Смит виртуозно распределял капитал. Тремя основными источниками средств в компании в те времена были операционный денежный поток, долгосрочные заимствования и поступления от периодических крупных продаж активов.
Бизнес кинотеатров очень привлекателен с точки зрения потока денежных средств благодаря отрицательным потребностям в оборотном капитале (клиенты платят вперед, тогда как киностудиям оплата за фильм поступает с отсрочкой в 90 дней) и низким капиталовложениям (после того как кинотеатр построен, нужны небольшие инвестиции для его обслуживания). Эти особенности во многом сказались на мировоззрении Дика Смита, и он с самого начала своей карьеры был нацелен на максимизацию денежного потока, а не на прибыли в расчете на акцию (EPS).
Однажды Смит показал мне годовой отчет компании за 1962 год – его первый отчет в роли СЕО. В нем он неоднократно ссылается на
Смит практически не использовал эмиссию акций, начиная с момента выхода компании на IPO и до выпуска мизерного количества бумаг в 1991 году (для оптимизации налогообложения в сделке с HBJ). Сам он объяснял свой подход так: «Мы никогда не выпускали акции. Я вел себя как феодал, который держится за землю предков!»
Для оплаты приобретений General Cinema активно использовала долговое финансирование. Две ее самые крупные покупки, Carter Hawley Hale и Harcourt Brace Jovanovich, были полностью профинансированы за счет заемных средств. В результате начиная с середины 1980-х коэффициент, отражающий соотношение долга и денежного потока компании, не опускался ниже трех, что позволяло снизить налоговые платежи.
Минимизация налогов была вторым важным источником средств в General Cinema, а Смит стал пионером в этой области. Как говорил консультант компании по налогообложению Дик Деннинг: «Они были невероятно изобретательны… и не боялись находить и использовать новые идеи». Эффективность налогового планирования во времена Смита доказывает низкая средняя ставка налога в 33 %, тогда как у других корпораций этот показатель составлял около 50 %.
Как мы уже убедились, СЕО редко продают бизнес или важный его сегмент без давления со стороны акционеров. Дик Смит (как и несколько других описанных в этой книге СЕО, включая Билла Андерса и Билла Стиритца), однако, не вписывается в эту схему. Он трижды совершал крупные продажи подразделений компании по рекордным ценам: бизнес безалкогольных напитков в 1989 году, издательский бизнес HBJ в 2003-м и Neiman Marcus Group (NMG) в 2006-м. В каждом случае если он видел сочетание ухудшающихся перспектив роста и высоких оценок стоимости, то начинал активные продажи, пусть это и вело к существенному сокращению компании в целом.
В 2006 году Смит понял, что для дальнейшей экспансии сети Neiman Marcus нужны серьезные операционные усилия и дополнительные капиталовложения (новые магазины требовали 50 млн долларов каждый). При этом он видел, как частные фонды прямых инвестиций, имеющие значительный объем дешевых займов, платили рекордные суммы за качественную торговую недвижимость. Смит нанял Goldman Sachs, и после проведения аукциона консорциум, возглавляемый Texas Pacific Group (TPG), заплатил за Neiman Marcus Group рекордную сумму.
Единственное подразделение, которое Смит не продал, был унаследованный им семейный бизнес кинотеатров – General Cinema Companies (GCC). К концу 1990-х конкуренция в отрасли росла, но, вместо того чтобы продать этот сегмент (Смиту якобы делали интересное предложение в конце 1980-х), решено было его оптимизировать, дабы конкурировать с новыми многозальными кинотеатрами. Смит закрыл несколько кинотеатров, другие расширил, инвестировал в новые проекционные технологии, но все безрезультатно. К концу 1990-х GCC была уже не в состоянии выполнять свои обязательства перед кредиторами и объявила о банкротстве (редкое поражение для Смита).
Смит вкладывал деньги в три основных направления: приобретения, обратный выкуп акций и капиталовложения. Компания выплачивала минимальные дивиденды и старалась иметь значительную долю денежных средств на балансе на случай появления привлекательных инвестиционных возможностей.
