Пятое вспомогательное средство. Планирование бюджета
Все цели и запланированные результаты должны указываться в бюджете в денежном выражении. С помощью этого вспомогательного средства лидер может эффективно планировать цели, контролировать их реализацию, мотивировать работников и осуществлять с ними эффективную коммуникацию.
На каждую стратегическую цель лидер назначает ответственного работника, который составляет бюджет и шлифует его до совершенства. Этот же сотрудник в дальнейшем несет ответственность и за исполнение бюджета. Получая от него регулярные письменные отчеты, где сравниваются запланированные и фактические показатели, лидер может реагировать на положительные и отрицательные отклонения от плана.
Луис Берг отложил листки в сторону и уважительным тоном сказал:
– Поздравляю. Вам вновь удалось кратко изложить все самые важные моменты.
Учеников такая похвала явно обрадовала, а Берг продолжил:
– Кроме того, это прекрасное резюме очень поможет мне в работе над книгой. Разумеется, я снова подготовил вам пять карточек с подробным изложением.
Он раздал карточки.
– Эти пять вспомогательных средств так же важны для вас, как инструменты для мастера. Вы еще помните их преимущества?
Разумеется, руководители компании «Грубер АГ» все отлично запомнили:
1. Они помогают эффективно организовать работу.
2. Они служат рычагом, позволяющим экономить время и средства.
3. Чем больше лидер упражняется в их использовании, тем эффективнее руководит.
Слушатели кивнули, и Берг продолжил:
– Тогда у меня к вам вопрос. Как лучше всего упражняться в применении вспомогательных средств?
Инге Зальм ответила не раздумывая:
– Я не знаю, является ли это самым лучшим способом, но для меня он прекрасно действует. Я написала себе памятку по вспомогательным средствам – вроде тех карточек, которые вы нам сейчас раздали. Перед каждой беседой с подчиненными я решаю, каким из средств воспользоваться, и читаю нужную карточку. После разговора я еще раз просматриваю ее, чтобы убедиться, что выполнила все запланированное. Таким образом мне удается довольно уверенно держать в руках нить беседы, хотя я пользуюсь этим методом всего две недели.
– Прекрасный способ, – согласился Берг. – Лучшего, пожалуй, и не придумать. Давайте запишем:
Перед каждой беседой с сотрудниками освежайте в памяти карточку с описанием нужного вспомогательного средства. Благодаря этому его можно освоить в кратчайшие сроки.
Помолчав немного, он сказал:
– Позвольте еще два вопроса. Кого вы уже успели поставить в известность о трактатах и содержании наших бесед?
– Мы решили, что каждый в своем отделе посвятит в это дело столько человек, сколько посчитает нужным, – ответил Эберхард Верлих. – Сначала мы испытывали некоторую неуверенность, поскольку еще не были знакомы со всей системой, но после того, что нам рассказал этот бывший волейболист Люстиг, поняли: другой возможности просто нет. Мы решили не бояться и учиться руководить на практике.
Луис Берг одобрительно кивнул, а Инге Зальм начала рассказывать о своем опыте:
– Поначалу я просто старалась выполнить обещание, которое дала себе, когда вы читали письмо, – посвятить в это дело еще двоих человек. Я тоже прочитала им письмо и дала трактаты. Но при этом абсолютно забыла, что эти двое, в свою очередь, тоже должны будут проинформировать двоих человек. Но прежде, чем я опомнилась, уже весь отдел говорил о «Простом лидерстве».
– Да, но почему вы допустили, чтобы все узнали о системе? – осторожно поинтересовался Берг. – Какой в ней смысл человеку, у которого нет подчиненных? Ведь речь идет о системе
Слушатели заулыбались. Они в свое время внимательно слушали своего учителя. За всех ответил Верлих:
– Мы же знаем ваше отношение к этому вопросу.
