Второй принцип. Ориентация на результат
Лидеры знают, что значение имеет только результат. Они не допускают оправданий. Единственный критерий – конкретный результат, достигнутый в назначенное время. Лидеры призывают своих подчиненных ценить результат больше самой работы, потому что в этом случае они быстрее справятся с делом и их достижения будут выше.
Лидеры не довольствуются какими попало результатами. Они хотят добиваться
Третий принцип. Сосредоточенность на сильных сторонах
Тот, кто настроен лишь на ликвидацию своих слабостей, добьется в лучшем случае посредственного результата. Лидеры же хотят быть по-настоящему хорошими работниками.
Этого можно добиться, развивая свои сильные стороны. Только там, где есть положительные качества, можно ожидать и требовать высоких результатов.
Лидеры при этом всегда исходят из цели: они формулируют инструкцию, ориентированную на результат, и подыскивают работников, располагающих соответствующими сильными качествами. Они выявляют и совершенствуют эти качества, постоянно обмениваясь с работником информацией.
Четвертый принцип. Позитивный рабочий климат
Результаты работы компании во многом зависят от царящего в ней климата. Чтобы поддерживать его на позитивном уровне, надо договориться о соблюдении нескольких важных правил: не ныть, не говорить плохо о других, работать в полную силу, стимулировать сотрудничество, терпимо относиться к личностным особенностям, общаться и понимать друг друга.
Лидеры показывают пример в соблюдении этих правил. После разговора с ними настроение людей улучшается. Они начинают лучше относиться к себе, к фирме и к лидеру.
Пятый принцип. Создание обстановки доверия
Доверие подчиненных к лидеру зависит в первую очередь от того, как он относится к окружающим и самому себе. И то и другое невозможно изменить за один день. Однако можно постараться избежать некоторых ошибок и собственными поступками укрепить к себе доверие. Это удастся лишь в том случае, если лидер ведет себя последовательно, признает заслуги подчиненных, не уклоняется от общения с ними, проявляет честность и открыто признает свои ошибки.
Прочитав записи, Берг положил их на стол – и ничего не сказал. Пятеро лидеров «Грубер АГ» напряженно ждали, но человек в инвалидной коляске не проявлял никакой реакции. Резюме было составлено Альфредом Шпехтом по согласованию с остальными коллегами. Он нервно откашлялся, но Берг сидел, уставившись в окно.
– Где-то смысловая ошибка? – осведомился Шпехт. – Или что-то еще не так?
Луис Берг пожал плечами, не обращая на Шпехта никакого внимания. Тот озабоченно спросил:
– Я вас чем-то обидел?
Было видно, что он все сильнее нервничает.
– Или мы вели себя как-то не так?
И вдруг безразличие на лице Луиса Берга уступило место серьезному выражению:
