Если при любой возможности вы будете развивать в людях положительные качества, то они станут хорошо работать. Поручайте людям только такие задания, которые в полной мере соответствуют их деловым качествам, и не идите на компромиссы.
Берг взглянул в окно и продолжил:
– Постоянно заботьтесь о положительной рабочей атмосфере. Не допускайте, чтобы кто-нибудь отравлял ее. Наблюдайте за людьми в соответствии с правилами, изложенными в принципе о моральном климате. Нарушителей предупреждайте, а при необходимости и увольняйте.
То же самое касается и пятого принципа, где речь идет о доверии. Следите за тем, чтобы десять «врагов доверия», перечисленных в трактатах, не обосновались у вас в отделе. Постоянно перечитывайте трактаты. Вывесьте десять правил четвертого принципа и перечень десяти «врагов доверия» на видном месте.
Но у начальницы отдела кадров вопросы еще не закончились:
– А как реагировать на плохое поведение? Сразу же приступать к критике?
– Если кто-то нарушает правила, то существует простой способ указать ему на это, не прибегая к критике. Покажите ему желтую карточку, как футбольный судья. Некоторые фирмы используют этот метод.
– Но ведь не при всех же?
– Нет конечно, – рассмеялся Берг. – Отведите его в сторонку, если хотите покритиковать или показать желтую карточку. И то и другое делается только с глазу на глаз. Карточка несколько снижает резкость вашей реакции, но достигает воспитательной цели. Она предупреждает нарушителя, что он должен срочно изменить свое поведение.
Все решили, что это хорошая идея и что нужно завести себе такие карточки.
– А что, если кто-то вообще не считается с правилами? – спросил Готфрид Цуккер.
– Дискутировать можно о целях, – решительно ответил Берг, – но не о принципах. Тот, кто их не приемлет, ставит под сомнение ценности фирмы и все, ради чего она существует. Такого человека нельзя осуждать. Каждый имеет право думать так, как он хочет. И все же с таким работником надо расстаться, поскольку он не идентифицирует себя с фирмой. Другими словами, он и компания не подходят друг другу. Сделайте это дружелюбно, но решительно.
Слушатели сразу же поняли, что в этих словах кроется истина. Они записали в своих блокнотах:
Лидеры должны избавляться от работников, не признающих дисциплину компании.
Мануэла Херцлих сделала вывод:
– Мне кажется, раньше я путала твердость и бесчеловечность. Теперь мне понятно, что надо проявлять твердость ради блага фирмы. Этим я не наношу ущерба тому, кого увольняю, а, скорее, помогаю ему. Потому что никто не может испытывать радость от порученной работы или от компании, которая ему не по душе. Это подтвердила и Керстин Лейхтер. Строгость можно считать проявлением истинной доброты.
– Чем большая ответственность лежит на лидере, – задумчиво произнес Эберхард Верлих, – тем важнее для него ясно понимать окружающий мир и себя самого. За счет этого, а также своих действий он развивает характер. Поступки несут на себе отпечаток нашего отношения к жизни и в совокупности формируют личность.
– А поскольку все начинается с нас самих, – согласно кивнул Берг, – очень важно внедрить «Простое лидерство». В этом случае мы ничего не оставляем на волю случая. Теперь вы знаете историю этой системы. Вы ознакомились с трактатами. Вам остается только взять на себя обязательство…
Все пять лидеров с нетерпением ждали, когда Берг пояснит им свою мысль. Они уже поняли, что это необходимое условие эффективной работы системы.
Пятеро лидеров с нетерпением ждали, когда же Луис Берг объяснит им программу, которую он назвал «Обязательство».
Человек в инвалидной коляске откашлялся:
– Вскоре после получения трактатов я передал их руководителям одной фирмы. Их было сто восемьдесят человек. На протяжении нескольких дней мы подробно обсуждали задачи, вспомогательные средства и принципы, поэтому я решил, что моя миссия выполнена. Спустя шесть месяцев я снова посетил эту компанию. То, что я обнаружил, было просто катастрофой.
Пятеро слушателей не могли поверить своим ушам. Берг пояснил:
– Из ста восьмидесяти менеджеров по новой системе работали только сорок три. Кто-то даже не брался за нее, а кто-то спустя некоторое время опустил руки. Сорока трем лидерам с помощью системы удалось добиться выдающихся результатов, но у остальных ста тридцати семи ничего не изменилось. Можно было подумать, что они никогда и не слышали о «Простом лидерстве». Я чувствовал себя ужасно.
– Но ведь это же не ваша вина, – постарался подбодрить его Готфрид Цуккер. – Вы сделали все, что могли. Каждый сам несет ответственность за то, как он распорядится своими знаниями.
