Простое лидерство полностью

Возможные отрицательные отклонения следует также планировать в форме сценария наиболее неблагоприятного развития событий. Попроси своего сотрудника подумать, что произойдет, если оборот фирмы сократится на 30, 40 или 50 процентов. Почему целесообразна разработка такого сценария? Во-первых, подобные события могут наступить значительно быстрее, чем можно предположить. Во-вторых, время от времени полезно оценивать, в каких сферах деятельности компания может проявить максимальную гибкость. Где наибольший простор для действий? В-третьих, это позволяет лучше понять важнейшие взаимосвязи бизнеса.

Рассматривай бюджет как обещание. Твой сотрудник как бы говорит тебе: «Это цель, которой я в любом случае достигну. Я сделаю для этого все возможное, поскольку компания рассчитывает на мой план».

Путь, ведущий к успеху:

1. Раздели свою сферу деятельности на несколько стратегических направлений.

2. На каждое из этих направлений назначь ответственного работника, который составляет бюджет. Заранее тщательно продумай, в какой форме его лучше составить – либо в виде чисто расходного бюджета (закупки сырья и комплектующих, расходы на производство и управленческую деятельность), либо со статьями доходов и расходов.

3. Обсуди готовый план с сотрудником. Обращай внимание на то, чтобы план был написан на языке финансов. Как правило, после обсуждения план приходится переписывать заново. Сохраняй терпение, даже если его придется менять три-четыре раза.

4. Вместе с сотрудником определи контрольные сроки. С какой периодичностью ты будешь получать письменные отчеты со сравнением плановых и фактических показателей?

5. Создай систему, позволяющую одним нажатием кнопки получить данные об исполнении бюджета.

Жил-был однажды человек, каждый день выражавший недовольство по поводу бутербродов, которые он приносил на работу Как-то раз коллеги, которым эта история уже надоела, посоветовали ему: «Да ты просто скажи жене, какие бутерброды тебе нравятся». Он ответил: «А при чем тут жена? Я сам их делаю!»

Этот анекдот демонстрирует всю суть ответственности. Только от тебя зависит, как ты воспользуешься складывающейся на работе ситуацией. Ты сам делаешь себе бутерброды. Ты никогда не найдешь идеального рая. Но ты обязан реагировать на складывающиеся обстоятельства как лидер.

Если ты возлагаешь вину на обстоятельства, то приписываешь им больше власти, чем они того заслуживают. Это неправильно. Лидеры не жалуются на обстоятельства, потому что таким образом они лишь впустую потратят энергию. Руководители создают такие обстоятельства, которые позволяют получать нужные результаты. Это правильно.

Поэтому всегда начинай с себя. Первый принцип включает в себя три условия, и за каждое из них ты несешь ответственность.

1. Идентификация. Никто не в состоянии взять на себя ответственность за дело, пока не идентифицирует себя с ним. Относишься ли ты со всей страстью к своей фирме, ее персоналу, целям, идеям, продукции? Идентификация себя с компанией – это твоя задача. Никто ее за тебя не выполнит. Разберись сам, что особенного в твоей компании, изучи ее продукцию, научись любить сотрудников, с которыми тебе придется работать. Задай себе вопрос: «За счет чего моя фирма делает окружающий мир немного лучше?» Это не значит, что тебе предстоит стать далеким от жизни романтиком. Но ты должен найти свое место в жизни и твердо стоять на нем.

2. Самомотивация. Не слушай популистских ораторов, которые пытаются мотивировать тебя и других. Если ты будешь руководствоваться чужой мотивацией, то станешь слабым и зависимым. Поэтому научись мотивировать самого себя. Это твоя задача. Стабильную мотивацию дают только цели, к которым ты стремишься всей душой, и уверенность в том, что ты их достигнешь. Если же кто-то попросит тебя мотивировать его, ответь: «Я никого не мотивирую. Я работаю с сотрудниками, обладающими мотивацией». А затем помоги этому человеку поставить перед собой цели, выработать уверенность в себе и добиться результата.

3. Ответственность перед самим собой. Отвечаешь ли ты за все, что происходит в твоей сфере деятельности? Считаешь ли ты успехи команды своими успехами? Если удается сделать что-то действительно существенное, не замалчивай достижение и не приписывай его случайности. Ты должен нести ответственность и за неудачи, и за успехи. Никогда не указывай пальцем на сотрудника, допустившего ошибку. Конечно, ты не можешь отвечать за все события – ты ведь не один в мире. Но ты всегда несешь ответственность за свою реакцию на них. Лишь от тебя зависит, будешь ты жаловаться или скажешь: «Ну и отлично». Лишь тебе принадлежит решение – сдаться или заняться поисками выхода из сложившейся ситуации. Только ты можешь извлечь урок из неудачи и создать более совершенную систему.

Если ты выполнил эти условия, повнимательнее присмотрись к своим подчиненным. Ты различишь среди них людей трех типов: наблюдателей, колеблющихся и игроков.