Простое лидерство полностью

Наблюдатели только смотрят со стороны, но никогда по-настоящему не участвуют в делах. В лучшем случае они дают советы. У наблюдателей отсутствует идентификация, им требуется мотивация со стороны, и они очень редко берут на себя ответственность.

Колеблющиеся то принимают участие в игре, то довольствуются ролью наблюдателей. У них отсутствует уверенность, поэтому они постоянно переходят с одной позиции на другую и еще не нашли своего места в жизни. У колеблющихся слабая идентификация, очень неустойчивая мотивация и готовность взять на себя ответственность. Когда обстановка осложняется, они предпочитают отойти в сторону.

Игроки хорошо осознают свое место. Они идентифицируют себя с компанией, могут сами себя мотивировать и не боятся ответственности. Они не просто с душой относятся к работе, но и сами являются душой предприятия. Если игрок к тому же обладает энтузиазмом, то у него особенно сильная идентификация и мотивация и он стремится к ответственности.

Путь, ведущий к успеху:

1. Показывай окружающим пример соблюдения трех условий – идентификации, самомотивации и ответственности.

2. Оказывай поддержку в своей сфере деятельности прежде всего игрокам. Так ты создашь культуру ответственности.

3. Настойчиво добивайся исполнения ИОР и бюджетных планов.

4. Не допускай никаких оправданий и отговорок.

5. Четко объясни подчиненным, насколько важны для тебя идентификация, самомотивация и умение взять на себя ответственность.

Хорошие руководители знают, что суть лидерства состоит в совместном достижении результатов. Тебе платят за результаты, а не за усилия. Значение имеет лишь результат, а не потраченные силы. Чем больших успехов ты добьешься за определенное время, тем ценнее ты как работник.

Многие менеджеры не осознают этого и оценивают усилия выше, чем результаты. Таким образом они стимулируют лишь имитацию бурной деятельности. Ведь речь идет не о продолжительности работы, а о ее качестве. Лидеры никогда не докладывают о том, как долго и упорно они работали. Руководители представляют результаты. К тому же ты должен призывать и своих подчиненных.

Учи их ценить результаты выше, чем саму работу, – лишь так можно добиться успеха. Каждый сам несет ответственность за свое отношение к работе. Это не твоя задача. Ты отвечаешь только за результат – и этого более чем достаточно.

Вместе с тем признавай за людьми право на ошибки. Некоторые боятся неудач и делают все возможное, чтобы их работу нельзя было измерить. Ты можешь избавить людей от этого страха, признав их право на ошибку. Ведь ошибка – это тоже результат, из которого можно извлечь уроки. Тот, кто не боится промахов, не боится и их последствий. Однако нельзя допускать, чтобы одна и та же ошибка повторялась дважды и чтобы она объяснялась неудовлетворительным отношением к работе.

Никогда не позволяй, чтобы работник в ответ на твою просьбу отвечал: «Я попытаюсь…» Тот, кто так говорит, уже рассчитывает на трудности. Вместо того чтобы сосредоточиться на результате, он ищет причины, которыми можно объяснить неудачу. «Попытка» – это замаскированная форма безделья. Добивайся от подчиненных, чтобы они в любом случае достигли запланированного результата. Тогда они будут использовать свою энергию для поиска решений.

Подвергай планы своих сотрудников анализу, чтобы обнаружить в них скрытые страхи перед неудачей. Руководствуясь страхом, некоторые работники заранее планируют препятствия под девизом: «Лучше добиться успеха в маленьком деле, чем потерпеть неудачу в большом». Если ты допускаешь такой подход, то тем самым заранее планируешь посредственный результат.

Никогда не хвали людей за заявления о намерениях. Прими их к сведению, но не спеши с поздравлениями. Поощрения заслуживает только результат.

Не довольствуйся какими-нибудь результатами. Требуй от подчиненных только отличных результатов. В твои задачи входят стимулирование людей к росту и осуществление миссии предприятия. В этом тебе помогут ИОР и бюджетный план. И то и другое является частью системы «Плюс 1 процент». Этот дополнительный процент напоминает сотрудникам, что они должны постоянно совершенствоваться. Завтра результаты должны быть лучше, чем сегодня.

Путь, ведущий к успеху:

1. Создай корпоративную культуру, в которой учитываются только результаты. Если кто-то пытается объяснить, почему не достигнуты запланированные показатели, ответь: «В моей статистике учитываются только цифры. В ней нет графы для оправданий».

2. Разъясни всем четко и однозначно: если кто-то берет на себя выполнение какой-нибудь задачи, то ты считаешь ее уже выполненной.

3. Поощряй сотрудников, добивающихся результатов, а не тех, кто усердно трудится.

4. Неустанно улучшай измеримость результатов с помощью ИОР и бюджетных планов.