? обучение работников приемам и навыкам работы;
? постоянный контроль;
? тактичность в обращении, но жесткость в требованиях к выполняемой работе.
Убеждение
Этот стиль применяется при наличии желания работать, но при отсутствии нужных навыков. Руководитель предлагает более совершенные приемы работы, инструктирует и проверяет качество выполнения. Отношения здесь строятся скорее по принципу «мастер-подмастерье». Директивность на этом уровне сохраняется, но используется менее жестко.
Приемы, к которым руководителю приходится обращаться, чаще всего:
? разбор индивидуального стиля деятельности;
? установление критериев хорошей работы;
? поощрение старания;
? интенсивное общение.
Участие в управлении
В этом стиле руководитель обращает внимание на формирование духа сплоченности на основе движения к цели. Внутригрупповые отношения развиваются в обсуждении общих проблем и принятии личной ответственности за выдвинутые решения. Формы приказа принуждения отходят на второй план, и на их место со стороны руководителя выдвигаются рекомендательные советы. Действия руководителя включают в себя: проведение консультаций с подчиненными;
? широкое общение;
? налаживание обратной связи;
? предоставление подчиненным большей ответственности;
? создание систем самоконтроля;
? ограничение прямых указаний и контролирующих действий.
Передача полномочий
Этот стиль применяется при работе с подчиненными и группами, достигшими высокого уровня квалификации и мотивации. Руководитель передает большую часть своих полномочий членам группы, которая начинает работать в режиме самоуправления. В этом случае руководитель:
? ставит цели и добивается их принятия группой;
? избегает вмешательства в ход работы;
? оказывает поддержку, когда исполнители о ней просят.
В 70-е гг. Хауз и Митчелл предложили теорию, названную ими «Путь-цель». Основываясь на мотивационной теории ожидания, исследователи предложили применять тот стиль, которого больше всего ждут от руководителя его подчиненные. Работники показывают наибольшую эффективность тогда, когда в их сознании закреплена четкая связь между их усилиями и результатами работы, между результатами и вознаграждением. Отсюда рождаются соответствующие ожидания работников. Главными среди них помимо размера вознаграждения оказываются приемы руководства. В зависимости от ситуации исследователи различают следующие варианты управленческого стиля:
? директивный применяется при высоком уровне структурированности работы, что отражается в четких должностных инструкциях;
? поддерживающий стиль – направлен на формирование дружеских отношений и благоприятного психологического климата;
? вдохновляющий – применяется для пробуждения творческих сил на основе постановки больших целей укрепления веры в возможности работников;
? участвующий – применяется для привлечения работников к разработке и принятию решений, выслушивании их замечаний, предложений и советов.
Если работник обладает внутренним фокусом контроля, т. е. полагает, что размер его вознаграждений зависит от его собственных усилий, то в этом случае лучше применять участвующий стиль.
Если же работник полагает, что размер его вознаграждения контролируется внешними силами, т. е. если он обладает внешним фокусом контроля, то в этом случае предпочтительным оказывается директивный стиль В более поздних ситуативных теориях лидерства, в частности, модели Врума-Йеттона-Яго на выбор руководителем того или иного управленческого стиля оказывают влияние такие переменные, как:
? требования к методу принятия решения;
? уровень обязательности подчиненных при выполнении решения;
? степень информированности руководителя;
? уровень структурированности проблемы;
? вероятность подчинения исполнителей;
? уровень согласия группы;
? вероятность конфликта в случае принятия решения;
? уровень информированности подчиненных для выработки ими своего решения.
С учетом всех этих переменных руководитель может выбрать либо автократический стиль, либо консультативный, либо групповой. При этом каждый из этих стилей может быть использован в двух вариантах – жестком и более мягком.
