Психология менеджмента полностью

В качестве примера ориентировочной основы для наблюдения можно привести «систему наблюдения поведения лидера» ( leader observation system ),включающую в себя следующие характеристики должностной позиции:

планирование — координация;

работа с персоналом;

образование;

принятие решений — решение проблем;

обработка документов;

обмен рутинной информацией;

надзор — контроль;

мотивирование;

дисциплинирование;

интеграция с вновь приходящими в организацию людьми (обеспечение их адаптации и т. д.);

разрешение конфликтов;

социализация (общая и социализация в организации).

Для анализа деятельности менеджера могут использоваться и опросники. Широко известен опросник профессиональных менеджерских позиций Мак-Кор-мика ( professional managerial position questionaire ).В основу его положена другая система описания должностных позиций, включающая в себя три группы характеристик:

1. Функциональное описание деятельности:планирование, переработка информации, интерперсональные отношения и т. д.

2. Квалификационные требования:образование, профессиональный опыт, особые личностные свойства и т. д.

3. Дополнительные требования:число сотрудников, ответственность за фактическое положение дел, виды служебных отношений, организация рабочего времени и т. д.

Требования должностной позиции могут быть сформулированы ина основании интервью с менеджерами. Из техник такого интервью очень популярен широко используемый и в настоящее время метод «критических инцидентов» ( critical incident technique ).На первом шаге интервью опытные менеджеры описывают инциденты или события как примеры успешной или неуспешной деятельности менеджера в анализируемой позиции. Обычно число описанных инцидентов превышает сто. Второй шаг интервью — описание поведения менеджера в рамках каждого из событий. Далее полученные описания систематизируются на уровнях областей задач и адекватных им черт успешного поведения менеджера. Полученные систематизированные черты поведения интерпретируются как требования должностной позиции.

Априорные, или эмпирические, перечни требований оцениваются затем опытными менеджерами по набору оценочных шкал. В опроснике Мак-Кормика, например, используются такие оценочные шкалы:

парциальность позиции (насколько требование является приоритетным для должностной позиции);

сложность выполнения требования;

значимость;

ответственность, связанная с выполнением или невыполнением требования. По результатам оценивания можно составить профиль требований должностной позиции. Оценка каждого требования выражается при этом численно в его «весовом коэффициенте»,соответствующем «вкладу» выполнения требования в итоговую успешность деятельности менеджера. Полученные профили для отдельных должностных позиций сводятся затем в каталог требований с учетом целевого уровня и предметного содержания позиций.

После составления перечня функциональных, квалификационных и организационных требований должностных позиций можно перейти к подбору измерения и оценки выраженности у менеджера соответствующих этим требованиям качеств или поведенческих черт.

Соотнесение функций и соответствующих им психологических особенностей позволяет сформулировать «требования-черты»,являющиеся основой для дифференцированной оценки менеджера. В отечественной литературе термину «требования-черты» соответствует термин «управленческие качества».Для диагностики степени их выраженности у менеджера подбираются позже соответствующие измерительные процедуры (тесты, наблюдение, суждения коллег, биографические методы).

11.5. Методы диагностики профессионально важных качеств менеджеров

После того как проведены анализ деятельности, диагностика организации, можно перейти к диагностике индивидуума, т. е. к оценке выраженности качеств, соответствующих требованиям должностной позиции.

Для диагностики профессионально важных качеств менеджеров могут быть использованы различные методы. В плохой практике оценки персонала для диагностики используются те методы, которые у психолога-диагноста находятся, что называется, «под рукой», в пределах досягаемости. Однако использование неправильно выбранных диагностических методов может и не дать существенного выигрыша в принятии кадровых решений по сравнению с обычным здравым смыслом.