Парадигма односторонней эскалации.В исследованиях Б. М. Стоу, моделирующих ситуацию, в которой надо было распределить некий объем исследовательской работы, а также фонды развития в один из двух отделов организации, было обнаружено, что значительное увеличение обязательств при повторном распределении (дополнительных фондовых вложениях) имело место только для тех испытуемых, чье первоначальное решение было неудачным (успешность инвестиции не подтвердилась). Второй вывод, сделанный Стоу, состоит в том, что именно ответственность, которую чувствует за свое решение его субъект, часто приводит к эскалации, поскольку у более ответственных и самостоятельно принимающих решения испытуемых менее заметна объективность и более выражена пристрастность в оценке альтернатив.
М. X. Базерман, Т. Гьюлиано и А. Аппельманн (1984) обнаружили, что эскалация встречается не только у отдельных индивидов, но и в группах. В ходе их исследования, проведенного с использованием методологии Стоу, было выявлено, что группы, которые самостоятельно принимали решения, оказавшиеся впоследствии неудачными, распределяли затем значительно большее количество фондов в тот же отдел, чем группы, которым это решение спускалось сверху, т. е. ответственность была распределена.
М. X. Базерман, Р. И. Бикэн и Ф. К. Шурман (1982) показали, что тенденция к эскалации распространяется от финансовых проблем до сферы ассесмента. В частности, менеджеры, которые сами приняли решение о найме служащих, впоследствии более высоко оценивали их профессиональные качества, предоставляли им большие вознаграждения за труд и строили более оптимистические планы относительно их будущего в отличие от тех оценщиков, которые не принимали самостоятельного решения о найме сотрудников.
В более поздних исследованиях Шурман показал, что должностные лица, которые участвовали в принятии решения о найме или продвижении сотрудников и согласились с результатами осуществления этих процедур, одобрительно относились к новым служащим. А те, кто участвовал в выработке решения относительно найма или продвижения, но был не согласен с окончательным решением, обнаружили склонность оценивать новых служащих в негативном аспекте.
Результаты перечисленных исследований, по мнению Базермана, свидетельствуют о том, что менеджерам не просто отделять предыдущие решения от связанных с ними предстоящих решений, и они поддаются естественной склонности увеличивать обязательства, особенно после получения негативных результатов.
В приведенной выше парадигме односторонней эскалации все оправдывающие силы, которые ведут к нерациональной эскалации, заключены в самом индивиде (или групповом субъекте). В другой парадигме, а именно парадигме эскалации конкуренции, к эскалационному процессу приводят добавочные конкурирующие силы.
Эскалация конкуренции.В бизнесе, в осуществлении военных действий, в личной жизни бывают ситуации, когда участники конкурентной борьбы попадают в ловушки иррациональной эскалации. Так, вьетнамскую войну рассматривают как классический пример эскалации конкуренции. Ценовая конкуренция двух бензозаправочных станций может рассматриваться как ловушка такого типа. Допустим, обычная цена бензина составляет 7 р. за литр. В один прекрасный день ваш конкурент решает выкинуть вас из бизнеса. Вы, в свою очередь, тоже можете быть не в восторге от его существования в вашем бизнес-секторе. Он снижает цену на бензин до 6 р. 70 коп. Вы опускаете ее до 6 р. 50 коп., а это ваш критический уровень. Он снова снижает цену до 6 р. 10 коп. Каков ваш следующий шаг? В стремлении выиграть эту борьбу за прибыль обе стороны могут оказаться перед лицом серьезных потерь.
Как отмечает Базерман, тенденция к эскалации захватывала даже авиацию и производство товаров массового потребления. В апреле 1992 г. авиакомпания
