Как показано в работах Д. Ф. Кэлдуел и К. А. О'Рейли (1982), люди не только селективно воспринимают информацию, но также избирательно или предвзято преподносят ее другим. Более того, субъекты, которые действуют согласно детально разработанному плану, скорее всего предоставят другим подтверждающую, нежели опровергающую их позицию информацию. Ожидая социального одобрения, менеджер пытается казаться последовательным, следовать жестко намеченному плану.
Однако последствия неудач в распознании ошибок и стремление замаскировать прошлые ошибки политическими целями могут быть очень серьезными. Банковские кризисы не однажды в истории были результатом эскалации ситуации, когда, игнорируя финансовые условия системы сбережений и займов, политики действовали по стратегии, заранее обреченной на неудачу, и какое-то время «играли на публику». К таким ситуациям относится и политическая ситуация перед августовским кризисом 1998 г. в России.
Вместе с тем приходится принимать и непопулярные решения. Дж. Кеннеди в своей книге
Таким образом, менеджер часто сталкивается с парадоксом: сделать лучший выбор означает принять лучшее для организации решение, но оно не всегда оказывается лучшим для сохранения авторитета последовательного руководителя.
Чтобы снять этот парадокс, М. X. Базерман призывает создать систему, которая приветствует принятие правильных решений и отвергает импрессивный менеджмент. Отсюда следует, что, во-первых, руководители должны сообщить всем сотрудникам организации, что стиль управления «произвести впечатление» не приветствуется в рамках фирмы, поскольку это дорогое удовольствие; во-вторых, для организации важно стремиться к адекватной и координирующей интересы фирмы и менеджера системе вознаграждения. Так, если организация хочет добиться лучших решений, а менеджеры стремятся принимать решения, которые наилучшим образом отразятся на их карьерном росте, то до тех пор, пока награда базируется на результате как таковом, служащие будут скрывать плохой результат за имитацией бурной деятельности. А вот если награда базируется на качестве
принимаемого решения, наемные работники нацелены на то, чтобы сделать по возможности лучшее заключение с точки зрения последующих решений, независимо от того, было ли их первоначальное заключение правильным (Б. М. Стоу, Дж. Росс, 1987).
В условиях высоких требований к адаптивности, гибкости, изменчивости хозяйственных организаций важно оценивать решение и по ходу дела, а не только на выходе, поскольку большинство решений является рискованным. Это согласуется с гуманистической позицией Г. Питерса и Р. Уотермена (1982), полагающих, что управление допускает научение путем ошибок и удовлетворения, когда ошибки обнаруживаются и осмысливаются, ибо в «мире менеджмента» нельзя стремиться только к хорошему результату, часто приходится искать
Что касается иррационального соперничества,то в большинстве случаев оно представляет собой неразрешимый парадокс, когда рискованные действия видятся чрезвычайно выгодными до тех пор, пока не учитывается возможность вовлеченности в процесс других, таких же заинтересованных в выигрыше участников. Единственная рекомендация, к которой подводит анализ развертывания деятельности на основе абсурдного соперничества, заключается в следующем: многие ситуации сулят удачу, выигрыши, новые возможности, но на самом деле оказываются ловушками, за исключением тех замечательных случаев, когда действия между участниками полностью согласованы.
Из сказанного следует, что для ограничения эскалации поведения необходимо идентифицировать ее проявления в своих действиях и психологически подготовиться к изменениям. Для идентификации на индивидуальной оси времени
Таким образом, анализ временного фактора неопределенности в ситуации управленческих решений показывает необходимость ориентации не только на отсроченный результат и перспективу, но и на гибкость и способность решительно прервать эскалацию ситуации с утраченными инвестициями, т. е. умение распределять ресурсы во времени.
Литература
Н. Н. Данильяна, 1992.
