В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений. Руководители проектов в матричных структурах, так же как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Они отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту.
Достоинствами матричной структуры являются:
♦ интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
♦ получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
♦ значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимодействия между ними;
♦ вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов, и прежде всего по ускоренному техническому совершенствованию производства;
♦ сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
♦ усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
♦ достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
♦ преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации;
♦ более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;
♦ гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной организации;
♦ усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;
♦ возможность применения эффективных методов управления;
♦ относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;
♦ время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.
Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов-практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур:
♦ сложность матричной структуры для практической реализации; для ее внедрения необходимы длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
♦ структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
♦ она является трудной и порой непонятной формой организации;
♦ в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия (золотое правило менеджмента), что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
♦ в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и обязанности;
♦ для этой структуры характерна борьба за власть, так как в ее рамках четко не определены властные полномочия;
♦ для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
♦ мешают достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
♦ при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
♦ наблюдается частичное дублирование функций;
♦ несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
♦ нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
♦ в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
♦ возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;
♦ структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
