Следующим аспектом аудита является необходимость поддерживать взаимоотношения с руководством компании. Это находит отражение в том, что существует две роли аудиторов по отношению к проверяемой организации: в качестве консультанта или «полицейского». Однако это может восприниматься иным образом при проведении внешних проверок, которые больше ориентированы на роль «полицейского». Тем не менее, учитывая аналитический подход к проведению аудита эффективности, целесообразно учитывать мнения и эмоции проверяемых руководителей, для того, чтобы адекватно переходить от выявленных фактов к пониманию их причин и формулированию существенных выводов, рекомендаций и заключений.
Кроме того, для проведения аудита эффективности, учитывая модель развитости процессов (от «начального» до «оптимизированного»), существует огромное пространство для рекомендации улучшений процессов до следующего уровня (а на максимальном уровне – для дальнейшей оптимизации). Соответственно, всегда можно определить причины для дальнейшего улучшения процесса, что не обязательно будет означать, что такое улучшение будет оптимальным и эффективным с точки зрения рационального использования средств и ресурсов.
Кстати, для проведения аудита эффективности следует ориентироваться на конечную эффективность организации или отдельных четко выделенных сервисных подразделений. Только в таком случае можно соотносить конечные результаты и показатели деятельности с затратами и потраченными ресурсами. Анализ эффективности вспомогательной деятельности (какой в банках является финансово-хозяйственная деятельность) является достаточно односторонним анализом, так как отражает потребность основных подразделений получать определенный сервис за определенную плату. Если основное подразделение вполне удовлетворено качеством сервиса и стоимостью (или не ощущается ограничений ресурсов), тогда аудит эффективности имеет второстепенную роль. Однако, если основное подразделение не удовлетворено качеством сервиса за те затраты, которые оно несет по отношению к вспомогательному подразделению, тогда существуют рычаги влияния в рамках непосредственного управленческого контроля или контрольных подразделений второго уровня. Как правило, участие аудиторов в таких фокусных проверках очень ограничено, хотя зачастую аудиторы используются в качестве экспертов по организации процессов и процедур контроля (в силу аналитического рода своей деятельности). Тем не менее, эффективность вспомогательных подразделений может восприниматься не столько в буквальном смысле как соотношение результатов и затрат, сколько в оценке качества и эффективности принимаемых решений и реагирования на ситуацию. В зарубежной практике это нашло отражение в специфической сфере аудиторской деятельности – аудит этики и поведения (“conduct risk audit”). Действительно, многие итоговые аудиторские отчеты не содержат выявленных фактических нарушений или отклонений, а апеллируют к выявленным темам и агрегированным рекомендациям, которые, не указывая на конкретные выявленные факты, но существенно влияют на внутреннюю репутацию руководства за счет предоставляемой информации об их внутренней деятельности для более широкого круга связанных сторон. Конечно, это также зависит от стиля управления в компании и порога реагирования на информацию о выявленных фактах и рекомендациях. Тональность аудиторских отчетов и рекомендаций определяется в зависимости от целей аудита и необходимости предоставить более детальную информацию, которая способная вызывать более сильную ответную реакцию. В частности, это один из способов проведения «встряски» в организации, при смене руководства или массовых изменения. В данных случаях аудит является одним из каналов раскрытия информации в рамках своей компетенции, однако не заменяет роли непосредственных исполнительных руководителей.
