См. "Проворная трансформация ING", McKinsey Quarterly, 10 января 2017 г., https://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/ ings-agile-transformation; "All in: От восстановления к гибкости в Spark New Zealand", McKinsey Quarterly, June 11, 2019, https://www.mckinsey. com/industries/technology-media-and-telecommunications/our- insights/all-in-from-recovery-to-agility-at-spark-new-zealand; "Финансовый отчет и отчет ESG за 2020 год", Walmart (Мексика), 31 декабря 2020 года, https://informes.walmex.mx/2020/en/pdfs/2020_Financial_and_ESG_ Report.pdf.
Глава 15.
Pr
профессионализация управления продуктами
Хотя внедрение гибкой операционной модели требует от компаний развития множества способностей (как описано в главах 13 и 14), две из них заслуживают более пристального внимания в силу своей важности: управление продуктами и проектирование клиентского опыта (о чем пойдет речь в главе 16). Решающим отличием многих технологических компаний от их коллег из других отраслей является степень внедрения этих возможностей - наряду с культурой разработки программного обеспечения и использованием данных и аналитики - в их работу.
Создание глубины управления продуктами обычно является одной из основных целей переквалификации в ходе цифровой трансформации и трансформации с использованием искусственного интеллекта. Есть две основные роли: владелец продукта, который руководит подсистемами, и старший специалист по продукту, владелец, который возглавляет группу подсистем или домен. Владельцы продуктов абсолютно незаменимы, поскольку сочетают в себе важнейшие операционные и стратегические навыки, в том числе: понимание потребностей бизнеса, глубокое понимание клиента и прочное знание технологий (см. Рисунок 15.1).
Навыки великого владельца продукта
Основы работы с клиентами
Ориентация на рынок
Деловая хватка
Технические навыки
Мягкие навыки
Способность разрабатывать ориентированный на клиента опыт на протяжении всего пути принятия решения покупателем
Способность глубоко понимать тенденции рынка, партнерские экосистемы и конкурентные стратегии
Удобство работы с бизнес-стратегией, приоритизация портфеля,
продвижение на рынок, ценообразование, отслеживание ключевых показателей эффективности и финансовых показателей
Способность глубоко вникать в технологические тенденции, архитектурные вопросы, контрольные точки стека, дорожные карты и управление жизненным циклом разработки.
Способность руководить командами, общаться с различными группами и влиять на изменения в организации.
ПРИЛОЖЕНИЕ 15.1
Многие называют эту роль "мини-CEO" с точки зрения широты обязанностей и требуемых навыков. По этой причине управление производством быстро становится новым местом для ротации лучших бизнес-талантов, а также местом, где многие нынешние руководители технологических компаний обретают свои зубы.
Но слишком мало компаний имеют необходимые возможности для управления продуктами. Около 75 % руководителей компаний, участвовавших в анализе McKinsey, ответили, что передовые методы управления продуктами не применяются в их компаниях, что управление продуктами - это только зарождающаяся функция в их организации или что ее вообще не существует.1
По их словам: Переход в мир управления продуктами
Для нас самой большой проблемой исторически был переход от мира финансовых продуктов к миру управления продуктами. Человек, который знает все о депозитных счетах, кредитных картах или займах, может прекрасно разбираться в тонкостях и требованиях конкретного продукта. Но это не значит, что такой человек всегда будет лучшим менеджером продукта или владельцем продукта, когда дело дойдет до работы с agile scrum-командой и вывода продукта на рынок, подготовки бэклога или определения приоритетов. Это эволюция.
Мы видели, как некоторые из этих людей принимали его, делали потрясающие повороты в карьере и становились фантастическими менеджерами по продуктам. Но, как и в любом другом деле, вы должны быть учеником игры, вы должны учиться и быть открытым для обучения. Те, кто воспользовался этой возможностью, добились больших успехов. Но нам также приходилось нанимать сотрудников, потому что нужно привносить в организацию примеры, на которых могли бы учиться другие. Также важно понимать разнообразие мышления и культуры.
-Кен Мейер, директор по информации и опыту компании Truist
