Чаще всего управление риском берет на себя один из заместителей высшего руководителя фирмы, которому помогают несколько специалистов. Состав этих специалистов зависит от особенностей каждого конкретного случая, но в целом применяется логика разделения всей работы на два участка: предотвращение неприятностей и снижение неприятных последствии конкретных событий.
По мере увеличения и усложнения работы по риск-менеджменту в отдельные направления и соответственно подразделения обычно выделяют анализ рисков и управление безопасностью бизнеса. В крупных холдингах служба управления рисками чаще всего приобретает очертания департаментов, в которых управление может вестись по специфическим группам рисков. Кроме того, в обязанности этих департаментов во многих крупных корпорациях мира включаются внутреннее страхование и обслуживание бенефиций (социальной защиты) сотрудников корпорации.
Автор полагает целесообразным создание отдела управления рисками в крупной корпорации в таком составе: служба планирования и координации; группа мониторинга и анализа риска; группа планирования антикризисных мероприятий; группа самострахования, группа страхования, группа управления в кризисных ситуациях; группа перспективного методического развития. Это вполне возможный вариант, предусматривающий непосредственное подчинение этой службы первому руководителю субъекта инвестиционной деятельности. Безусловно, значимость риск-менеджмента позволяет желать такого подчинения. Но подобного статуса можно желать и службе маркетинга, и службе управления персоналом, и службе финансового планирования и анализа.
Если руководство организации является главным органом по управлению риском, то комитет по аудиту можно рассматривать как расширение этой функции руководства. Комитет по аудиту служит важным инструментом, помогающим менеджменту в деле выявления и управления различными областями риска в сложных организациях. Формулировка миссии комитета по аудиту, организованного в соответствии с современными принципами, должна выглядеть как совершенствование управления операционными рисками на основе работы группы специалистов. Существуют противоречивые мнения относительно ценности работы аудиторских комитетов. Их сравнивали с соломинкой, за которую хватаются советы директоров, когда хотят показать, что озабочены управлением риском. Вполне естественно, что руководство, перед которым встают проблемы управления риском, обращается к аудиторам как к источнику накопленной в компании информации о решавшихся в прошлом проблемах. Сторонники этой точки зрения считают аудиторов лишь специалистами по проведению контрольных проверок, тогда как управление риском – непростая задача и не может делегироваться какому-либо комитету, департаменту или команде.
Главный исполнительный руководитель и управленческая команда ведут повседневные операции, применяя политикой руководства, соблюдая законы и нормы регулирования и опираясь на эффективную систему внутреннего контроля. Риск-менеджмент должен обеспечивать директоров информацией, необходимой для выполнения их обязанностей, быстро и со всей полнотой отвечать на запросы руководства. Кроме того, менеджмент должен использовать свою квалификацию для генерирования новых инновационных идей и выработки рекомендаций. Риск-менеджеры как лица, несущие основную ответственность за административное управление, должны иметь стимулы для осуществления постоянного, основанного на знании исследования деловых операций и связанного с ними риска. Обязанности и задачи высшего руководства включают назначение на управленческие должности среднего звена работников, обладающих требуемыми профессиональными навыками, опытом и честностью; формирование адекватных стимулов и систем управления персоналом; организацию подготовки кадров. Менеджмент должен обеспечивать наличие адекватных управленческих информационных систем, прозрачность, своевременность, точность и полноту информации.
Обязанности менеджеров в отношении риска инвестиционной деятельности состоят в том, чтобы:
1) разработать стратегический план и методы управления риском и представить на утверждение совету директоров;
2) осуществлять стратегические планы и методики после того, как они утверждены советом;
3) обеспечить разработку руководств по применению методов, процедур и стандартов для ключевых функций субъекта инвестиционной деятельности и его основных рисков;
4) обеспечить реализацию контроля над соблюдением установленных лимитов риска;
5) обеспечить немедленное информирование о фактах несоблюдения этих лимитов;
6) обеспечить проведение внутренними аудиторами анализа и оценки адекватности методов контроля и соблюдения лимитов и процедур;
7) разработать и применять системы управленческой отчетности, адекватно отражающие деловые риски.
