В основе деятельности службы риск-менеджмента лежат стратегия и программа управления риском. Стратегия формулируется письменно и утверждается высшим руководителем. Автором первичного текста стратегии, как правило, является один из заместителей ее первого руководителя, на которого возлагается общее руководство работой по риск-менеджменту. В большинстве случаев для выработки первого варианта такого документа в помощь ему приглашается внешний консультант. На этом этапе чрезвычайно важен свежий, общий взгляд на организацию, его цели, активы, экспозиции ценностей, находящихся под риском.
Например, в письменной стратегии, принятой американской компанией «Дженерал миллз», записано, что действия отдела риск-менеджмента опираются на философию компании в области защиты от риска страхования. Эта философия в самом общем виде формулируется так:
1) уничтожить или снизить до практически приемлемого уровня условия и виды деятельности, которые ведут к расходам на страхование рисков;
2) в тех случаях, когда риск не может быть элиминирован или снижен до неугрожающего и управляемого уровня, должна покупаться коммерческая страховка, покрывающая катастрофические потери. Прочие риски должны либо сознательно приниматься, либо страховаться исходя из здравого смысла или расчетов, на основе принципа максимальной защиты генеральных интересов всей компании. К прочим относятся риски, которые проанализированы и оценены как неспособные нанести крупный ущерб операционным или финансовым позициям компании.
Однако в любом случае всякий риск для «Дженерал миллз», который дешевле принять, чем платить страховые премии, следует принять на себя.
В сферу ответственности отдела риск-менеджмента входит следующая работа по внедрению сформулированной выше политики:
1) помощь всем подразделениям и филиалам в проектировании, приобретении и поддержании в рабочем состоянии программ защиты от огня и предотвращения потерь;
2) экспертиза новых инвестиционных проектов с целью внесения в них мер по защите от риска и снижения необходимой страховки, а также инспекция стройплощадок и готовых помещений;
3) разработка полисов страхового покрытия и поддержание их в состоянии, адекватном генеральным интересам компании;
4) участие во всех переговорах о страховании с целью гарантировать согласованность всех страховок, приобретаемых компанией, и их соответствие настоящей стратегии;
5) изучение зарубежных страховых программ;
6) изучение и визирование страховых пунктов всех контрактов компании до их окончательного подписания;
7) уточнение потерь и претензий и составление соответствующих отчетов;
8) оказание помощи учетным и всем другим департаментам компании в определении страхуемых ценностей;
9) административное управление дочерними страховыми компаниями.
При выполнении определенных выше обязанностей сотрудники всех подразделений и дочерних фирм компании должны помогать в сборе информации, идентификации и анализе рисков, а также в скоординированном внедрении мероприятий по управлению рисками.
Кроме того, имеются и другие предложения по данной структуре. Во-первых, крайне сложно представить себе эффективно работающую службу координации, которая будет передавать и «утрясать» с другими подразделениями целую гамму результатов работы упомянутых выше четырех групп (да даже и трех, если считать, что группа методического развития является обеспечивающей). Подразделения будут отвергать разработки, выполненные без их непосредственного участия. И тогда служба управления рисками будет вынуждена пытаться действовать через высшее руководство, у которого и других дел хватает. Во-вторых, зачем разрывать между двумя группами мониторинг и анализ риска от планирования антикризисных ситуаций? В-третьих, как это «группа управления в кризисных ситуациях» будет осуществлять свои функции? Через голову финансовых руководителей, руководителей дивизионов и других подразделений? Такая постановка лишь увеличит потери за счет организационных сбоев. По нашему мнению, обустройство функции управления рисками инвестиционной деятельности должно начинаться с распределения обязанностей по ее разработке и исполнению.
Таким образом, можно сделать следующие выводы и дать рекомендации:
1) создание службы риск-менеджмента желательно проводить в таком составе: информационно-аналитический отдел, включающий в себя подотдел оценки риска, подотдел перспективного развития; отдел планирования и управления рисками с подотделами превентивных мероприятий, самострахования, страхования; отдел контроля и мониторинга с подотделами контроля и мониторинга интегрального и остаточного рисков организации;
2) необходимо непосредственное подчинение службы риск-менеджмента первому руководителю субъекта инвестиционной деятельности;
