Скорейшей адаптации сотрудника поспособствует индивидуальный план развития, содержащий в себе:
– прописанные компетенции, необходимые на данной должности;
– перечень необходимых знаний и навыков, в рамках указанных компетенций;
– мероприятия, способствующие получению знаний и развитию навыков, с указанием сроков;
– лица, ответственные за результат.
Персональный план развития при вторичной адаптации сотрудника (например, на позицию менеджер отдела), может выглядеть следующим образом:
В период вторичной адаптации не стоит пренебрегать помощью наставника, в качестве коего может выступать, как непосредственный руководитель, так и тот сотрудник, чью должность адаптируемый займет. Каждый из этапов развития, должен быть ограничен по времени и заканчиваться оценкой и комментариями ответственного за мероприятие сотрудника. При повторной адаптации, как и в случае с первичной адаптацией, можно, уже в конце первого месяца, сделать контрольный срез знаний. Это позволит понять в какой «точке пространства» сотрудник пребывает, чтобы в дальнейшем скорректировать процесс обучения. Оценка знаний в полном объеме будет проводиться в конце адаптационного периода (через три – шесть месяцев).
Адаптация во всех отношениях полезный инструмент, но если не оценивать ее эффективность, она может не дать ожидаемого результата. Систему адаптации можно оценивать по разным критериям, например:
– оценивать стоимость процесса адаптации отдельно взятого сотрудника (группы сотрудников);
– оценивать определенный адаптационный инструмент;
– оценивать процент должностей, охваченных системой адаптации;
– оценивать стоимость подготовки наставника;
– оценивать процент сотрудников, прошедших испытательный срок;
– оценивать процент уволившихся в период испытательного срока;
– оценивать процент уволившихся из компании в первый год работы;
– оценивать систему целиком.
Наиболее распространёнными методами оценки системы адаптации выступают интервью, анкетирование и всевозможные опросы сотрудников.
В рознице последние несколько лет по сравнению с другими секторами стабильно держится один из самых высоких процентов текучести. Сегодня такое положение дел никого не удивляет, и, кажется, что ритейлеры уже даже с этим смирились. Если следовать статистике, то средний уровень текучести персонала составляет 60 %, т. е. за год полностью обновляется большая часть сотрудников розничного магазина. А у некоторых ритейлеров, показатель текучести выражается в трехзначном исчислении, т. е. HR-ры попросту «стоят у конвейера», ежегодно рекрутируя с рынка огромное количество персонала.
Для начала предлагаю определиться с терминологией, что такое текучесть?
Под текучестью персонала понимается движение персонала, вызванное неудовлетворённостью компаний, в которой сотрудники работают.
Текучесть бывает двух видов:
– Внутренняя (это ротация внутри компании, например, перемещение в другой магазин, другое подразделение);
– Внешняя (это переход в другую компанию).
Текучесть персонала рассчитывается следующим образом:
К. тек. = (число уволенных сотрудников по собственному желанию + число уволенных за различные нарушения) / среднесписочную численность персонала × 100%
Текучка – это настоящий бич для любой компании. Урон, наносимый ей, исчисляется сотнями тысяч, а в крупны компаниях миллионами рублей.
Судите сами, статьи расходов складываются из:
– затрат связанных с поиском сотрудника (публикации в СМИ, интернет-ресурсах);
– командировочных расходов (командировки на подбор);
– заработной платы HR-ра;
– стоимости форменной одежды для сотрудников, ведь каждому новичку выдается новая форма (для торгового персонала);
– стоимости обучающих мероприятий (тренингов, раздаточных материалов т. п.);
– стоимости программы адаптации;
– упущенной выгоды (это та недополученная выручка, которую наставник мог бы сделать, если бы не отвлекался на обучение стажера).
