Скрам: Правила игры. Карманное руководство полностью

Большинство организаций, к сожалению, ведет себя так, как будто они находятся в Среднестане. Черты этого состояния общества, описанные Нассимом Талебом в его превосходной книге «Черный лебедь»[34], заключаются в том, что успех имеет прямое отношение ко времени или усилиям, затраченным на немасштабируемую, повторяемую работу. Талеб рассказывает, как Среднестан стал миражом прошлого, ему на смену пришел Крайнестан, в котором успех зависит от производства идей и исследования непредсказуемой сингулярности. У скрама есть все, что нужно, чтобы помочь жителям Среднестана переехать в Крайнестан, стать там игроками или даже лидерами, гигантами. Скрам может стать двигателем настолько быстрой адаптации, что вашим конкурентам придется реагировать на изменения, которые вы вызываете. Становится возможным лидировать в игре, превзойти конкурентов, стать гигантом.

Но все начинается с принятия того, что состояние рынка, в котором мы живем, – Крайнестан. Все начинается с принятия мысли о том, что наши организации должны измениться, чтобы не исчезнуть. Индустриальная парадигма, на которой большинство из них было построено, больше не работает. Наш айсберг тает – метафора из повести Холгера Ратгебера и выдающегося эксперта по изменениям Джона Коттера[35]. Игнорирование или недостаточное осознание колоссального сдвига в сторону комплексности – основная причина недостаточного принятия скрама среди топ-менеджмента, и это ограничивает преимущества использования скрама. Это подрывает ваше будущее лидерство и даже выживание.

В крупных организациях скрам-команды и их скрам-мастера имеют ограниченный контроль (или не имеют вообще никакого контроля) над бюрократическими обязательствами, относящимися к поставке или выпуску продуктов. Часто команды должны работать на основе предписаний или церемониальных правил, которые были установлены как часть индустриальной парадигмы. Эти правила и предписания поддерживаются независимо от реального опыта построения продуктов. Во многих случаях они не успевают за быстрыми изменениями, которые столь характерны для сегодняшних рынков, внешними обстоятельствами и внутренним организационным развитием.

Однако в большинстве случаев скрам дает отличные результаты, и это логично. Жители дома скрама уважают скрам, потому что в его основе энтузиазм и он подстегивает энтузиазм. Именно поэтому скрам так хорошо принимают на нижних эшелонах управления.

Кажется, что отличные результаты и увеличение производительности должны привести к успеху скрама в верхних эшелонах управления. Однако на деле это не так.

Ваша организация заслуживает активной и явной поддержки и продвижения скрама в верхних эшелонах управления. Подумайте об операционном управлении ИТ, подразделениях продаж, релиз-менеджерах, продуктовых департаментах и всех топ-менеджерах.

Все должны осознавать неизбежность перемен. Предсказания и планы на самом деле не дают никакой определенности и контроля. Надо принять эту неудобную правду. На самом деле комфорт вам дадут эмпирические данные. Традиционный формализм индустриальной парадигмы не ведет к совершенству. Требования изменяются или появляются новые, приоритеты смещаются.

Внедрение скрама в верхних эшелонах – задача менеджмента. Менеджеры не бесполезны только потому, что в скраме нет явных ролей для них. Нет в скраме и предписаний, артефактов, мероприятий или ролей для многих других осмысленных и полезных задач или активностей в организациях.

Цель устойчивой скрам-трансформации на пути к бизнес-гибкости – вовлечь менеджеров в игру через структурированный итеративно-инкрементальный подход к организационным изменениям. Цель менеджеров – изобрести себя, свою роль, свою работу заново. Такой подход работает за счет осознания необходимости улучшений и использует энтузиазм, который скрам вызывает в нижних эшелонах управления.

Водопадный подход не подойдет к внедрению скрама. Типичное водопадное преобразование начинается с того, что при внедрении скрама на предприятии в первую очередь решается проблема кросс-функциональных команд. Это часто выявляет недостаток инженерной инфраструктуры и поддержки, и это становится следующей целью. После работы с этой областью предприятие может захотеть повысить вовлеченность бизнеса. И так далее. В зависимости от размера предприятия эти активности легко могут занять от одного до трех лет для каждой области. В результате все превращается в линейную последовательность систем с открытым контуром, что не сулит никаких шансов на успех в ситуации высокой сложности.