Так почему же мы наслаждаемся таким пассивным и неважным делом и ненавидим интерактивное и имеющее к нам прямое отношение занятие? Потому что сценаристы и режиссеры давно поняли, что, если, рассказывая свою историю, увиливать от конфликта, фильм никто смотреть не станет. А еще они поняли, что включить драматизм надо именно в первые десять минут. Это цепляет зрителей и вызывает у них желание интересоваться происходящим следующие два часа.
Секрет внедрения драматизма в совещания заключается в том, чтобы с самого начала составить сюжет. В первые десять минут участников надо слегка встряхнуть, чтобы они поняли и оценили значение поднятых тем.
Для этого ведущий может проиллюстрировать опасности, следующие за плохим решением, подчеркнуть маячащую угрозу со стороны конкурентов. Можно апеллировать к приверженности собравшихся миссии организации, ее влиянию на клиентов, сотрудников и общество в целом. Если это звучит искусственно и надуманно, посмотрите на следующий пример.
Идет совещание по поводу контроля расходов. Типичная открывающая сцена: «Итак, мы на двенадцать процентов превысили бюджет, и, насколько я понимаю, слишком много денег уходит на командировки. В будущем нам нужно лучше контролировать и отслеживать эти расходы, чтобы соответствовать изложенным в бюджете корпоративным инструкциям…»
Более драматическая открывающая сцена: «Итак, мы здесь собрались, чтобы обсудить сокращение расходов. Это звучит не очень занимательно. Но не забывайте, что множество людей кровно заинтересованы в том, чтобы мы и дальше разбазаривали средства. Конкуренты очень рассчитывают, что мы будем беспечно сорить деньгами, а сами, конечно, только и думают, как бы сократить ненужные затраты. Клиенты тоже не хотят переплачивать за нашу продукцию ради того, чтобы покрыть наш недостаток дисциплины. Нашим семьям хочется, чтобы деньги были в зарплате, а не в бюджете на командировки и развлечения. Поэтому давайте сосредоточенно и быстро обсудим эту тему, потому что я хочу, чтобы мы тратили ресурсы так, как планировали наши инвесторы и акционеры…»
Сотрудники не ожидают уровня «Гамлета», но им, безусловно, нужен повод озаботиться проблемой, и ведущий должен им его дать.
Забавно, что большинство людей, проводящих совещания, изо всех сил стараются избежать драматизма и вытекающего из него здорового конфликта или хотя бы свести это к минимуму, а это только лишает сотрудников интереса.
Оправдываю ли я провоцирование драматизма и конфронтации среди членов коллектива ради интересных совещаний? Вообще говоря, да. И я призываю ведущих и участников раскапывать конфликт.
Когда группа умных людей собирается поговорить о важных вещах, разногласия естественны и полезны. Решение вопросов делает совещания продуктивным, занимательным, даже веселым делом.
Если избегать тем, которые заслуживают дебатов и разногласий, совещания будут не просто скучными, они не приведут к решению вопроса. Это неизбежно породит отчаяние, которое впоследствии может проявиться в форме непродуктивных личных конфликтов или неправильной политики.
Поэтому первостепенной задачей ведущего становится поиск и раскрытие любых важных вопросов, в отношении которых есть разногласия. А если участники не хотят входить в такие дискуссии, ведущий обязан заставить их это сделать даже ценой вр
Работая с руководителями и коллективами, я при любой возможности заставляю себя искать конфликты. Очень часто после этого ко мне подходят и говорят что‑то вроде: «Спасибо, благодаря вам мы посмотрели этой проблеме в глаза. На совещаниях было некомфортно, потому что мы знали, что нельзя ее избегать, но все равно избегали».
Дело в том, что притворяться, что проблемы не существует, неприятнее, чем заняться ей. Я убежден, что шептаться об этом в коридорах в итоге гораздо вреднее, чем открыто признать проблему и начать бороться.
Конечно, непросто втянуть людей в конфликт, если они к этому не привыкли, но я нашел простой и очень полезный способ.
Когда ведущий объявляет собравшимся, что ждет от них больше конфликтов (а это крайне важно упомянуть), наступает ключевой момент, когда сотрудникам придется вступить друг с другом в активные дебаты. Возможно, впервые. И сколько их к этому ни готовь, это всегда неудобно.
В таких ситуациях можно свести дискомфорт к минимуму и повысить вероятность продления конфликта, если прерывать участников и напоминать им, что они все делают правильно. Хотя это выглядит незамысловато, даже покровительственно, такой подход очень эффективен.
Наверное, стоит обратиться к героям нашей сказки.
Коннор представляет планы по рекламе на следующий год.
Затем София берет на себя риск и заявляет: «Ты знаешь, я не могу согласиться с твоим новым предложением». Между ними сразу возникает легкое напряжение.
– И что же тебя так беспокоит?
– По‑моему, это идет вразрез с политикой брендирования, которую мы обсуждали в прошлом месяце, и, боюсь, это будет смущать клиентов.
Коннор немного выходит из себя.
