– Компания, которая занималась брендингом, на той неделе провела обзор рекламных объявлений и никаких проблем не нашла!
София слегка краснеет.
– Может быть, они плохо искали или плохо знают наших клиентов.
Коннор вздыхает. В этот момент в разговор вступает Кейси.
– Прежде чем вы продолжите – а я очень хочу, чтобы вы продолжили, – должен заметить, что я
Исходя из моего опыта, замечание Кейси приведет к тому, что напряжение между Коннором и Софией во многом исчезнет.
Это позволит им сохранить страсть и отстаивать свое мнение по этому вопросу, не отвлекаясь и не опасаясь перехода конфликта на личный уровень.
Но, к сожалению, даже если ведущий мастерски освоил искусство создания драматизма, умеет наполнять совещания захватывающими, интересными конфликтами и управлять ситуацией, он все равно не достигнет успеха, если на этом остановится. Дело в том, что у совещаний есть еще одна большая проблема.
Во всех типах организаций, с которыми я работаю – независимо от размера, отрасли и расположения, – людей выводит из себя в совещаниях одно и то же. Вот типичный пример.
Скажем, перед нами стандартное совещание персонала в понедельник утром, которое по расписанию длится с девяти до одиннадцати. Ведущий составляет повестку, обычно из пяти‑шести пунктов, и рассылает ее участникам с просьбой поделиться отзывами, комментариями и дополнениями. Конечно, никто ничего не присылает.
Совещание начинается примерно в девять часов с первого – не обязательно самого важного – пункта повестки. Эта тема занимает долгий час. Все знают, что просидеть положенное время придется в любом случае, поэтому
Следующие сорок пять минут заполняет вторая тема (опять не обязательно вторая по значимости). После этого остается пятнадцать минут на последние три пункта (которые могут быть важными, а могут и не быть), а также на прочие административные, тактические и стратегические вопросы, которые кто‑то неизбежно сочтет необходимым поднять.
Совещание закрывается в 11:20, и все по разным причинам недовольны.
Одному участнику очень не нравится, что совещание затянулось дольше положенного и из‑за этого он опоздал на следующее, а это ломает его график на весь день.
Другой нервничает, что его вопрос так и не вынесли на обсуждение, потому что осталось мало времени и еще меньше интереса.
Третий считает, что совещание было слишком административным и не касалось важных стратегических проблем, например конкурентного позиционирования и брендинга, а четвертый полагает, что мозговых штурмов было, наоборот, слишком
Наконец, еще один член команды огорчился, что не удалось окончательно определить дату корпоративного пикника.
Ведущий выходит из зала заседаний с грузом всех этих претензий и поражается, что люди могут быть недовольны такими разными вещами. Он клянется, что следующее совещание будет и более практичным, и более стратегическим, и, уж конечно, надо определиться с пикником.
Может быть, это не очень похоже на совещания в вашей организации, но с такими проблемами я раз за разом сталкиваюсь в компаниях, с которыми работаю. Все вместе они складываются в одну большую неразбериху, которую я называю «совещание‑рагу».
Крупнейшая структурная проблема, стоящая перед ведущим, – желание вместить в одно совещание все виды проблем, которые нужно обсудить. Получается плохое рагу из множества случайных ингредиентов. Отчаянно пытаясь свести к минимуму впустую потраченное время, руководители решают проводить одно большое совещание раз в одну‑две недели. Участники запираются в комнате на два, три, четыре часа и говорят обо
К сожалению, такие совещания всегда оказываются неэффективными и никого не устраивают. Почему? Потому что одни хотят, чтобы совещание было содержательным, быстрым и четким обменом данными и тактической информацией. Другие думают, что оно должно быть интерактивным, стратегическим, с ключевым анализом и данными для принятия важнейших решений. Еще кто‑то хотел бы перевести дыхание, взглянуть на ситуацию со стороны, побеседовать о культуре компании и людях. А кому‑то хочется просто принять конкретные решения и двигаться вперед. Кто прав? В том‑то и дело, что правы все.
