• Вы хотите чувствовать, что кто-то заботится о вас. Это не обязательно должен быть врач. Это может быть дежурный в приемной или медсестра. Однако кто-то обязательно должен о вас беспокоиться (участие).
• Вы хотите, чтобы врач рассказал вам о состоянии вашего здоровья доступным вам языком (участие).
• Вы хотите, чтобы доктор дал вам что-либо, чем вы самостоятельно можете улучшить состояние своего здоровья (совет).
Если посещение врача соответствует этим требованиям, то, скорее всего, вы порекомендуете такого врача своим знакомым и сами при необходимости обратитесь именно к нему. Таким образом, компания смогла поставить перед врачами определенные цели, не ограничивая их в выборе способов ее достижения.
№ 2. ЧТО ХОРОШО ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ?
Убедитесь в том, что цели, которые вы ставите перед сотрудниками, согласуются с текущей стратегией компании.
Обращаем ваше внимание на различие между понятиями «миссия» и «стратегия». Миссия должна оставаться неизменной, являясь ориентиром для многих поколений работников. Стратегия же — это просто наиболее эффективный способ осуществления миссии. Она должна изменяться с учетом текущего бизнес-климата.
К примеру, миссия Walt Disney Company всегда состояла в том, чтобы разбудить воображение с помощью замечательных сказочных историй. В прошлом здесь полагались на двойную стратегию: тематические парки развлечений и кино. Однако в современных высококонкурентных условиях компания расширила свою стратегию с помощью круизных теплоходов, бродвейских шоу, видеоигр и розничных магазинов. Брэн Феррен, вице-президент по научному исследованию и развитию, говорит: «Компании должны составлять план своего развития на пять лет вперед. Но они должны быть готовы ежегодно корректировать его. Это единственный способ выжить».
Хотя готовность в любой момент изменить курс необходима для успешного функционирования компании, менеджеры нередко оказываются в довольно затруднительном положении. Ведь именно на них лежит обязанность разъяснить своим подчиненным новую стратегию и перевести ее в четко сформулированные цели.
Иногда это достаточно просто: например, объяснить продавцам, что новая стратегия направлена на увеличение доли рынка, а не на размер прибыли, а значит, они должны сосредоточиться на объеме продаж, а не на рентабельности.
При радикальных изменениях в стратегии переориентировать сотрудников на новые цели гораздо сложнее. К примеру, наиболее эффективной стратегией для многих компаний, работающих в области высоких технологий, прежде всегда являлись инновации. Отсюда огромные бюджеты, выделенные на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, толпы взъерошенных, но талантливых разработчиков софта и «рассредоточенная» рабочая атмосфера. В настоящее время для главных участников на этом рынке более важной целью, чем инновации, является достижение критической массы — признание продукта фирмы стандартным. Поэтому эти компании должны переориентировать свою работу так, чтобы усилия каждого человека были сконцентрированы на распространении на рынке нового языка программирования, новых систем или нового программного продукта. Это означает, что менеджеры должны в спешном порядке переформулировать желаемые результаты и найти новое определение успеха. Количество пользователей, к примеру, станет более значимым показателем, чем доход на одного клиента.
Конечно, существуют ситуации, когда изменения в стратегии так велики, что, как бы четко вы ни переопределили желаемые результаты, ваши нынешние подчиненные не смогут их достичь. Столкнувшись с этим, вы не сможете перестроить своих людей, как не смогли этого сделать многие высокотехнологичные компании, пытаясь превратить своих разработчиков в маркетологов, и некоторые банки, стараясь переучить своих кассиров на продавцов банковских продуктов. Все, что вы можете сделать, — это постараться найти подходящие роли для имеющихся талантов. Если таких ролей нет, то выбора нет: придется расставаться.
№ 3. ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОДХОД
Деннис Родмен, наверное, самый скандальный баскетболист за всю историю этого вида спорта. Он меняет цвет волос и маникюра перед каждой игрой, редко появляется на публике без макияжа, при каждом удобном случае переодевается в женскую одежду и заодно страдает от мании преследования. Можно ли управлять этим взрывным и непредсказуемым человеком так, чтобы как-то ограничить его выходки и дать ему стимул к использованию своих талантов?
Три года Chicago Bulls не допускали Родмена к игре как минимум в 12 играх за сезон, а в 1997/98 гг. была выбрана другая стратегия. Принимая во внимание незаурядный талант Родмена и сложности, возникающие при работе с ним, менеджеры разработали необычный контракт. Игрок гарантированно зарабатывал 4,5 млн долларов. Еще 5 млн долларов он получал, если играл целый сезон, не попадая в передряги, еще 500 000 долларов ему полагалось за получение титула чемпиона по подбору в седьмой раз. И наконец, 100 000 долларов — если количество пасов, предшествующих удачному броску, превысит потери мяча.
