Именно это чувство многие начальники неосознанно развивают в своих подчиненных. Даже если человек работает хорошо, его — исключительно из добрых побуждений — тычут носом в мелкие оплошности, видимо, чтобы не расслаблялся. А на деле получается сплошной стресс и расстройство.
И наконец, суть мифа жестока: вы, вы сами виноваты в своих неудачах. Не очень успешные менеджеры берут на себя функции наставника. Не понимая различий между знаниями и умениями, которым можно научить, и талантами, которым научить нельзя, эти «наставники» начинают «наставлять человека на истинный путь». «Дар убеждения можно в себе развить, стратегическому мышлению можно научиться и т.д. — стоит только над этим поработать». Скрытый смысл состоит вот в чем: вы можете контролировать последствия, работая над собой. Вы можете посещать занятия, изменять свои реакции и подвергать себя цензуре. Вы несете за это ответственность. Поэтому если вас постигнет неудача в достижении невозможного — взращивания талантов на пустом месте, перст обвинения будет обращен на вас. Это вы не проявили достаточно настойчивости. Это вы не приложили достаточно сил. Это вы во всем виноваты.
Такие псевдонаставники не просто направляют вас по тупиковому пути, по существу, они обвиняют вас в ваших неизбежных неудачах. А это в корне неправильно.
Лучшие менеджеры отвергают любого рода мифы. Нет, они отнюдь не считают напрасным любое упорство. Просто они убеждены, что упорство, направленное на приобретение несуществующих талантов, будет потрачено впустую. Они вовсе не игнорируют и тем более не поощряют человеческие недостатки. Но они умеют их обходить и никогда не забывают, что, помимо всего прочего, у человека есть масса достоинств.
И все-таки что же делать с этими недостатками? Лучшие менеджеры стараются определить сильные стороны каждого подчиненного и помочь в их развитии. Они убеждены, что главное — подобрать человеку нужную роль. Они действуют не по правилам. И они тратят большую часть времени на своих лучших сотрудников.
Главное — правильно распределить роли
Как успешные менеджеры столь последовательно добиваются совершенного исполнения?
Каждый человек может сделать хотя бы одну вещь лучше, чем тысячи других людей. Но, к сожалению, далеко не каждый находит применение своим способностям. И даже если сегодня он сидит «на своем месте», то нет никаких гарантий, что через пару реорганизаций фирмы его не перебросят туда, где ему быть просто противопоказано.
Если вы намерены обратить талант на пользу дела, следует найти нужное место для каждого человека, чтобы платить ему за то, к чему он от рождения предрасположен.
В спорте это подтверждается практически буквально. Очевидно, что Родмену, обладающему физической силой и боевым характером, нужно платить за то, чтобы он прорывал оборону, а не за выступление на танцевальных конкурсах. В кино это еще более очевидно. На пробах актеров на главные роли для фильма «Буч Кэссиди и Санденс Кид» Пол Ньюмен получил роль Санденса, а Роберт Редфорд — Буча. После нескольких репетиций стало ясно, что роли совершенно не раскрывали талантов актеров. Их поменяли местами, и тотчас же персонажи ожили. Ньюмен с наслаждением играл уверенного в себе, говорливого Кэссиди, а Редфорд блистательно раскрыл характер задумчивого и почтительного Кида. Фильм никогда не стал бы таким популярным, если бы роли были распределены неправильно.
В мире бизнеса распределение ролей более сложная задача. Во-первых, здесь имеют значение внутренние качества человека, а не его физические данные. Не всем менеджерам удается разглядеть за внешностью истинные таланты человека. Кроме того, они в первую очередь обращают внимание на уже имеющиеся навыки или знания. Так, человека, получившего маркетинговое образование, неизбежно отправят в отдел маркетинга, а люди с финансовыми «корочками» прямым ходом попадут в бухгалтерию.
Никто не предлагает при отборе кандидатов сбрасывать со счетов диплом и прошлый опыт, но список необходимых качеств просто обязан содержать пункт «что вам лучше всего удается?».
Подбор роли в соответствии с наиболее выдающимися способностями — один из неписаных законов успеха лучших менеджеров. Иногда это довольно просто осуществить: назначить пробивного, энергичного продавца на участок, который надо сдвинуть с мертвой точки, а его коллеге, нацеленному на установление долгосрочных связей, предложить временно поработать на другом участке. Увы, это исключение из правил.
Правильное распределение ролей требует более глубокого понимания.
Представьте, что вас только что повысили до руководства командой. Вы понятия не имеете о том, есть ли у этих людей таланты. Не вы их отбирали. Их просто передали под ваше руководство. Вы несете ответственность за их работу. Некоторые менеджеры сразу делят членов команды на две группы — «неудачников» и тех, кого нужно сохранить. Они избавляются от неудачников, оставляют тех, кто, по их мнению, достоин внимания, а на освободившиеся места набирают своих людей.
