Пока вы «подтягиваете» слабых работников, вы узнаете массу полезных сведений. Почему трудно управлять некоторыми структурами. Почему некоторые идеи так плохо продуманы. Почему клиенты недовольны. И со временем вы сумеете хорошо сформулировать описание природы неудач во всех их вариациях.
НО! Ни одно из этих открытий не поможет вам понять, что такое успех. Вы ничего не сможете узнать об этом, изучая неудачи. Существует множество способов выполнить любое задание, но большинство из них ведет в тупик. А вот правильных способов совсем немного. Увы, методом исключения ложных путей вы не приблизитесь к правильным. Успех — это вовсе не противоположность неудачи. Это совсем другая материя. У успеха свои очертания, причем модели поведения, ведущие к успеху, удивительно похожи на те, что приводят к провалу.
К примеру, тратя время на выяснение причин неудач, вы никогда не узнаете, что лучшие горничные осматривают потолочный вентилятор, лежа на кровати постояльца, лучшие официанты дают советы относительно блюд из меню, лучшие продавцы трепещут в ожидании очередного телефонного звонка, а лучшие медсестры чувствуют своих пациентов на расстоянии. Вместо этого, обнаружив, возможно, те же самые особенности у худших горничных, официантов, продавцов или медсестер, вы можете принять решение об установлении правил и норм, предотвращающих подобные явления.
Один из крупнейших в Европе медицинских центров попросил Институт Гэллапа помочь ему набрать в штат новых медсестер, ни в чем не уступающих лучшим представительницам уже действующего персонала. Мы провели интервью с сотней лучших и сотней «обычных» медсестер (опираясь на рекомендации руководства компании). Мы хотели понять, какими уникальными качествами должна обладать идеальная сестра милосердия, и нам это удалось.
Главное качество — это способность (и потребность) к сочувствию и заботе. Идеальная медсестра безошибочно чувствует, где нуждаются в ее помощи. Однако если забота как таковая является для них потребностью, то радость от работы они получают, когда видят, что пациент начинает реагировать на заботу. Едва заметное улучшение состояния больного окрыляет их. Для них это лучшая награда. Стремление увидеть реакцию пациента спасает лучших сестер от печали и боли утраты, неизбежных в их профессии. Это тот самый талант, который позволяет им находить в себе силы и получать удовольствие от своей работы.
Когда мы рассказали об этом их менеджерам, те ответили: «У нас это не практикуется, потому что мы не хотим, чтобы наши сестры слишком сближались с больными». Они также сказали, что пациентов постоянно перемещали с места на место. Нередко бывало так, что медсестра приходила после выходного дня и обнаруживала, что ее пациент переведен в другую палату, направлен в другую больницу или просто выписан. «Из-за нехватки мест мы находимся под постоянным давлением, — говорили они. — Невозможно организовать дело так, чтобы сестра долгое время ухаживала за одним и тем же пациентом. Некоторые сестры расстраиваются, когда видят, что у них забрали пациента. Поэтому мы просим наших сестер не сближаться с пациентами. Мы не хотим, чтобы они переживали».
Хотя этот порядок был установлен с самыми лучшими намерениями, в результате пострадали все. Пострадали медсестры: система лишила их одного из самых мощных источников удовлетворения от работы. Пострадали пациенты: многочисленные исследования доказывают, что больные выздоравливают быстрее, если за ними ухаживает медсестра, с которой у них налажены отношения. Пострадали и менеджеры: им пришлось иметь дело с больными, почувствовавшими себя брошенными, и с медсестрами, у которых ослабела сила духа.
Как следует организовать работу в больницах? Это трудный вопрос. Нельзя оставлять без внимания и тот факт, что для сокращения расходов на лечение каждая больница должна увеличить «оборот» пациентов, чтобы быстрее освобождались места для следующих больных. Хотя Институт Гэллапа не мог предложить им быстрого решения этой непростой проблемы, мы смогли выявить лучший способ на пути к ее разрешению. Поговорите со своими лучшими медсестрами, попросите их описать, как, по их мнению, можно совместить интересы пациентов и сестер с жесткими требованиями системы. К какому бы решению они ни пришли, оно будет не хуже предусмотренного системой, не учитывающей интересы пациентов и перекрывающей кислород замечательным медсестрам.
К сожалению, та организация, с которой мы работали, решила проигнорировать мнение своих лучших сотрудников. Она не нашла или, может быть, не захотела найти причины, по которым следовало реформировать существующую систему, которая имела серьезные недостатки, хотя внешне казалась эффективной. Теперь компания еще больше страдает от растущих издержек, недовольства пациентов, ухудшения трудовой дисциплины медсестер.
