К счастью, многие другие компании начали осознавать, что, если они хотят больше узнать о совершенном исполнении, мудрым решением будет изучение подхода лучших сотрудников. Нужно долго ждать своей очереди, чтобы попасть с ознакомительным бизнес-туром в такие соответствующие высшим стандартам компании, как Southwest Airlines, GE и Ritz-Carlton. А Walt Disney Company даже организовала серию семинаров «Путь Диснея».
Менеджеры, которые сомневаются в своем стиле, могут узнать кое-что полезное, изучая практику этих компаний. Но, даже сосредоточившись на примерах превосходного исполнения в других компаниях, они часто пропускают самый важный урок: оглянитесь и изучите своих собственных лучших работников. Это то, что сделали Disney, Southwest Airlines, GE и Ritz-Carlton. Чтобы собрать материалы для ознакомительных туров и семинаров, они выявили лучших сотрудников, беседовали с ними, наблюдали за ними и снимали их на пленку. Они изучали совершенство во всех его каждодневных проявлениях. Они учились у своих лучших исполнителей.
Каждый менеджер обязан действовать так же. Посвящайте свое время общению с лучшими. Наблюдайте за ними. Учитесь у них. Начните рассуждать об успехе так же обстоятельно, как вы говорите о неудачах. Изучение чужого опыта несомненно полезно, однако по-настоящему вам необходимо изучение собственных лучших кадров.
Как это осуществить? Уделяйте как можно больше времени наиболее успешным работникам. Для начала расспросите, как они добиваются своего успеха. Хотя эти люди работают без особых затруднений, им порой нелегко описать, как им это удается. Поэтому многие успешные руководители, с которыми мы беседовали, решили просто понаблюдать. Менеджеры по продажам взяли за правило раз в месяц сопровождать в поездках своих лучших торговых представителей. Директора школ присутствуют на некоторых уроках своих лучших учителей. Руководители отдела по работе с клиентами часто прислушиваются к телефонным переговорам своих лучших служащих. Все это делается вовсе не для того, чтобы оценивать персонал или надзирать за ним. Главное здесь, по словам одного менеджера по продажам, «включить мысленный диктофон, а вернувшись в офис, прокрутить запись, проанализировать ее по частям и понять, что произошло и почему это сработало». И всегда держать наготове диктофон.
ВЛОЖЕНИЯ В ЛУЧШИХ — ЕДИНСТВЕННЫЙ ПУТЬ К ДОСТИЖЕНИЮ СОВЕРШЕНСТВА
Мы часто мыслим «усредненными» понятиями. Центры бронирования билетов подсчитывают, сколько звонков в среднем может принять представитель отдела обслуживания клиентов. Сети ресторанов определяют свою потребность в персонале из расчета, сколько официантов требуется для работы в среднестатистическом ресторане. В торговых организациях деление на сектора проводится исходя из того, с каким количеством потенциальных клиентов может работать средний торговый представитель. Повсюду мы встречаем усредненность.
Лучшие менеджеры не отвергают «средних» величин. Они не отрицают, что для эффективного управления компанией необходимо приблизительно оценить все, что ежедневно в ней происходит. Однако они отчаянно сопротивляются тому, чтобы этот усредненный подход распространялся и на руководство людьми, что, к сожалению, происходит повсеместно.
Многие начальники, сами того не осознавая, зациклены на усредненном подходе. Они думают, что имеют четкое представление о допустимом уровне исполнения, в торговых организациях часто называемом квотой. Квота служит шкалой, измеряющей результаты работы индивидуума. Так, например, менеджер может присвоить своим подчиненным места в рейтинге на основании более высокого или более низкого показателя эффективности по сравнению со средним значением. Он может рассчитать размер премии в пропорции со средним значением. И возможно, самый распространенный симптом «усредненного мышления» состоит в том, что менеджер тратит бóльшую часть своего времени, пытаясь помочь слабейшим подтянуться ближе к среднему значению. При этом работники, чьи результаты выше средних, предоставлены самим себе.
Лучшие менеджеры поступают иначе. На это у них есть две причины. Во-первых, их не устраивает средний уровень исполнения в качестве эталона. Они ориентируются на высший уровень.
Во-вторых, они знают, что безупречный результат могут демонстрировать только те, кто уже перешагнул за средний уровень, те, кто уже проявил способности к исполнению своей роли. Они действительно талантливы. Они имеют больший потенциал к дальнейшему росту.
Лучшие менеджеры знают, сколько усилий нужно приложить, чтобы помочь талантливому человеку раскрыть свои таланты. Если постоянно возиться с «отстающими», не останется ни сил, ни времени на действительно трудную работу — способствовать успеху лучших сотрудников.
История Джин П. наглядно иллюстрирует непригодность усредненных значений для оценки потенциала роста талантливых людей.
