Приблизительно у 147 млн американцев проблемы со зрением. Семьсот лет назад любой человек, страдающий дальнозоркостью, близорукостью или астигматизмом, был бы сильно ограничен в возможностях. Однако по мере развития оптики появились линзы, корректирующие зрение. С появлением оправы линзы превратились в очки. С помощью одного-единственного изобретения плохое зрение перестало быть недостатком.
Лучший способ устранения недостатков заключается в создании системы поддержки. Если человек плохо запоминает имена, обеспечьте его портативной картотекой. Если у человека хромает грамотность, убедитесь, что он всегда запускает электронную проверку правописания перед тем, как распечатать документ. Мэнди М., менеджер отдела дизайна, описывала одну сотрудницу — очень способного консультанта, но… подрывавшую доверие к себе неподобающим стилем одежды. Мэнди отправилась с ней по магазинам, и у сотрудницы появился презентабельный деловой костюм, и вопрос был снят. Джефф Б., менеджер по продажам программных продуктов, заметил, что один из его продавцов стал хуже работать из-за домашних проблем — его жена была недовольна тем, что он принимал слишком много деловых звонков по домашнему телефону. Джефф купил для него вторую линию и попросил переоборудовать одну из комнат в доме под офис и четко определить время работы.
Мари С., менеджеру страховой компании, пришлось иметь дело с невероятно энергичным, но чудовищно эгоистичным страховым агентом. Он излучал негативную энергию каждый раз, когда возвращался в офис. Ее решение? Сделать новую дверь в его офис прямо от лифтового холла и повесить на нее табличку с вытесненным золотом именем агента. Этим она не только потрафила самолюбию агента, но и избавила коллег от его общества.
Такое решение может показаться чересчур смелым. Но ясно одно — прорубают ли они новые двери или просто покупают картотеки, лучшие менеджеры проделывают одно и то же: они обходят недостатки работников, чтобы посвятить время их сильным сторонам. Работать над достоинствами и создавать систему поддержки намного интереснее и продуктивнее, что пытаться исправить недостатки.
Временами система поддержки может служить и другим целям. Крупная ресторанная сеть приняла решение нанять на работу определенное число умственно отсталых людей, полагая, что для них можно найти простую, но полезную работу. Оказалось, что такой альтруизм довольно трудно реализовать в реальном мире.
Дженис занималась распаковкой цыплят и приготовлением их в ростере. Каждый раз она аккуратно опускала кусочки в кипящее масло и по сигналу таймера вытаскивала их обратно. Дженис работала на автомате. Но было одно маленькое «но». Она не умела считать. В ростер помещалось шесть кусочков, а его набивали его до отказа, и в результате цыпленок получался недожаренным.
Вместо того чтобы уволить безграмотную женщину, решили попросить поставщика упаковывать порции по шесть штук. Тот возмущенно отказался. Кончилось тем, что от его услуг отказались и нашли более сговорчивого поставщика. Отныне никого не беспокоит, что Дженис не умеет считать. Ее недостаток перестал мешать делу.
ОТЫЩИТЕ ДОПОЛНЯЮЩЕГО ПАРТНЕРА
Веря в то, что лидерами становятся, а не рождаются, десятки тысяч новоиспеченных менеджеров ежегодно отправляются на курсы по развитию лидерских качеств. Они узнают, какие многочисленные качества и компетенции нужны для того, чтобы стать образцовым лидером. Они получают отзывы, составленные их руководителями и коллегами. Из этих отзывов вырисовывается их личный лидерский профиль; видны все его впадины и пики. Наконец, когда все изучено и проанализировано, начинается трудная работа. Каждый слушатель курсов должен разработать план: как заполнить впадины и срезать пики, чтобы перекроить себя в образцового лидера, ровного и без острых углов.
По мнению лучших менеджеров, последний шаг — ошибка, достойная сожаления. Они не отрицают, что лидеры должны разбираться во всех задачах, которые им предстоит выполнить. Они не отрицают, что нужно изучать себя и принимать во внимание отзывы коллег и подчиненных. Однако завершающий шаг — разработка плана самоусовершенствования, — по их мнению, слишком наивен. Если человек, пришедший на курсы, не умеет выступать перед публикой, то он останется плохим оратором и по окончании тренинга. Если он по природе неконфликтен, то он всегда будет избегать конфронтации. Если он непрактичен, ему всегда будет сложно реализовывать собственные идеи. Участие в тренинге может помочь ему разобраться, почему определенные таланты важны и как они работают. Но каким бы усердным ни оказался человек, никакой тренинг не поможет ему овладеть талантами, которых у него нет.
Но не все так плохо. Большинство известных лидеров в истории корпоративной Америки меньше всего думали о том, как стать безупречными. Они знали о собственных недостатках, но никто из них не пытался превратить их в достоинства. Они понимали, что это безнадежная трата времени. Поэтому они делали кое-что другое — они искали партнера.
