Джону Ф., менеджеру страховой компании, потребовалось совершить ошибку на глазах у всех, чтобы понять это. Его самый успешный агент Марк Д., регулярно получавший звание «Агент года», был известен своей нелюбовью к банальным почетным значкам, выдаваемым победителям. Он заявил, что в качестве признания своих заслуг предпочел бы что-нибудь другое вместо бесполезного значка, который будет заброшен в ящик стола вместе с прочим хламом. Внимательно выслушав Марка, Джон решил все-таки поступить по-своему. Все торговые агенты любят почетные значки, думал он.
На праздничной церемонии Джон в очередной раз объявил Марка победителем, пригласил его на сцену, вручил значок. Марк взглянул на значок, повернулся к залу, показал неприличный жест и спрыгнул со сцены, пообещав уйти из компании. Церемония была сорвана.
Джон Ф. поговорил с коллегами Марка, чтобы узнать, как можно исправить ситуацию. Выяснилось, что во время поездок или за ланчем всегда, когда разговор не касался служебных вопросов, Марк говорил о своих двух дочерях. В свое время он и его жена уже не надеялись иметь детей, поэтому эти две крошки были для них бесценным подарком судьбы. Марк часто расписывал их проделки, успехи и забавные истории, которые они ему рассказывали. Он так ими гордился, они были смыслом его жизни.
Джон созвонился с женой Марка и объяснил ситуацию. Женщина придумала гениальный ход. Она отвела девочек в фотостудию, вставила фотографию в рамку, а в рамку… вмонтировали тот самый значок.
Две недели спустя Джон устроил официальный прием и, когда все собрались, преподнес Марку этот сувенир. Примадонна, недавно пославшая всех подальше, вдруг разразилась слезами. Отношение к дочерям было той самой пружиной, на которую нужно было нажать, чтобы повлиять на Марка.
Это бы не сработало, если бы Марк не почувствовал, что Джон проявляет искреннюю заботу о нем. Но, к счастью, за многие годы между ними установилось взаимное доверие. Их взаимоотношениям не хватало лишь понимания со стороны Джона того, что было по-настоящему важным для Марка, но Джон смог восполнить этот пробел, за что честь ему и хвала.
Если работник исполняет обязанности не так, как планировалось, возможно, вы неправильно поняли, что на самом деле может повысить его заинтересованность. Если вы нажмете на другую пружинку, вы мобилизуете истинные таланты человека. Возможно, в его отставании виноваты вы сами. Задумайтесь об этом, прежде чем предпринимать какие-то действия.
Тем не менее, если вы можете в обоих случаях искренне сказать «Нет» («нет» — это не вопрос знаний и умений, «нет» — это не вопрос правильной мотивации), то, значит, дело в отсутствии таланта. Все усилия безрезультатны, если нет необходимого таланта. Здесь бессильны любые тренинги. Талант — врожденное качество, и трудно представить, чтобы человек мог приобрести нужный талант. Человек всегда будет тем, кто он есть на самом деле, он всегда будет оставаться бескрылым там, где у него нет таланта.
Такая ситуация выглядит безнадежной. Но идеальных людей не бывает. Ни у кого нет всех тех талантов, которые необходимы для полного успеха в какой-нибудь роли. В колоде наших талантов вечно не хватает пары карт.
РАЗНИЦА МЕЖДУ ОТСУТСТВИЕМ ТАЛАНТА И СЛАБОСТЯМИ
Лучшие менеджеры к человеческим недостаткам относятся весьма прагматически. Для начала они различают слабости и отсутствие таланта. Отсутствие таланта — это заброшенная дорога в человеческом сознании. Это усилия, которые всегда тщетны. Это отсутствие волнений и озарений. Отсутствие таланта само по себе не несет никакого вреда. У вас может не быть способности запоминать имена, или сопереживать, или мыслить стратегически. Кому до этого есть дело? Отсутствующих у вас талантов намного больше, чем талантов, которыми вы обладаете, но по большому счету это никому не мешает. Поэтому забудьте о них.
Однако отсутствие таланта может превратиться в слабость. Неспособность к чему-то становится недостатком, если вы исполняете роль, для которой нужен этот отсутствующий талант. Если вы работаете официантом, ваша неспособность запоминать имена становится недостатком, потому что постоянным посетителям нравится, когда их узнают. Если вы продавец, то ваша неспособность к сопереживанию становится недостатком, потому что ваши потенциальные клиенты хотят, чтобы к ним относились с пониманием. Если вы руководитель, то неспособность к стратегическому мышлению становится недостатком, потому что вашей компании нужно знать, какие передряги или новые возможности скрыты за горизонтом. Вам нужно быть достаточно мудрым и помнить о своих недостатках.
Лучшие менеджеры следуют этому правилу. Как только они осознают, что недостаток становится причиной плохого исполнения, они принимают радикальные меры. Они знают, что существует всего три возможных способа помочь человеку преуспеть: разработать систему поддержки, отыскать дополняющего партнера или подобрать другую роль. Лучшие менеджеры действуют быстро, сравнивая альтернативные решения и выбирая из них наиболее эффективное.
РАЗРАБОТАЙТЕ СИСТЕМУ ПОДДЕРЖКИ
