На первый взгляд введение такого диапазона вознаграждений кажется дезориентирующим: специалисты получают вдвое, а то и втрое больше, чем их начальники? Мир перевернулся! Однако в этом есть свой смысл.
Во-первых, такая прогрессивная система оплаты позволяет вознаградить первоклассное исполнение любой роли действительно по заслугам. Как и в случае с уровнями мастерства, везде, где ценится индивидуальное превосходство, есть такой диапазон вознаграждений. В профессиональном спорте суперзвезды зарабатывают на порядок больше, чем средние игроки той же весовой категории. Это так же важно для актеров, музыкантов, художников, певцов и писателей. Во всех этих профессиях наличие диапазона вознаграждений поощряет людей к раскрытию своих талантов.
Во-вторых, эта система раскрывает человеку глаза и он задается вопросом «Зачем я напрашиваюсь на следующее повышение? Куда я лезу?». Если раньше ответ на этот вопрос упирался в материальный аспект, то теперь люди могут проанализировать свою работу и взвесить, насколько новые служебные обязанности соответствуют их сильным сторонам. Таким образом, выбор карьеры будет определяться не только финансовой стороной, но и тем, насколько человеку подходит эта новая должность.
Не обходится и без крайностей. Так в Stryker, компании, производящей медицинское оборудование, с общей стоимостью активов 2 млрд долларов, заработная плата торговых представителей варьируется в диапазоне от $40 000 для новичка до $250 000 для лучших из лучших. Если вы решите строить управленческую карьеру, то ваша зарплата упадет на 60%, стартовая зарплата будет меньше $100 000 в год. Интрига состоит в том, что верхняя граница диапазона оплаты труда менеджера — $200 000 — ниже, чем верхняя граница оплаты труда торгового представителя. Лучший региональный менеджер компании никогда не сможет зарабатывать столько же, сколько лучший торговый представитель. Зачем Stryker выбрала такую политику? Причин может быть несколько: здесь высоко ценят хороших продавцов; хотят как можно дольше удерживать лучших торговых представителей в непосредственной близости от клиентов; хотят, чтобы каждый сотрудник тщательно обдумывал свое решение продвигаться вверх по служебной лестнице. Но какими бы ни были причины, такая схема оплаты доказала свою эффективность. В течение последних 20 лет Stryker показывала 20%-ный годовой прирост в товарообороте и прибыли.
Диапазон вознаграждений — мощное оружие в арсенале менеджеров. Оно подтверждает, что любая превосходно выполненная работа должна быть по достоинству оценена. Даже если вы решите, что вышеприведенный пример — исключение, помните: в ходе интервью с лучшими менеджерами Институт Гэллапа выявил их твердое намерение нанимать тех, кто вскоре сможет зарабатывать больше, чем раньше.
СОЗИДАТЕЛЬНЫЙ МЯТЕЖ
Лучшие менеджеры вынуждены выживать в недружелюбном мире. Большинство компаний не ценят превосходную работу в любой должности. Они не предлагают сотрудникам альтернативного пути развития карьеры. Они не дают менеджерам возможности разработать систему уровней мастерства и диапазон вознаграждений. Как быть, если вы тоже находитесь в подобных условиях?
Брайен Ж. советует: «Бунтуйте. Но — тихо и с пользой». Брайен — продюсер в крупной медиакомпании со сложной иерархией: 30 уровней оплаты труда, четко определенные поощрениями и привилегиями. Один из принципов этой детально продуманной системы состоит в том, что, если человек не имеет опыта руководства людьми, его нельзя двигать на руководящую должность. Другой принцип — только те, кто занимает высокие должности, заслуживают таких привилегий, как опционы на акции и поездки первым классом.
«Я оказался между Сциллой и Харибдой, — рассказывает Брайен. — Я хотел показать своим художникам, насколько они ценны для компании, однако правило есть правило. Я не мог предоставить им соответствующие привилегии без повышения. А ставить их менеджерами не хотелось, потому что их талант не в этом. Я попросил каждого из них взять шефство над новичками, просто шефство, ради передачи опыта. Затем поставил об этом в известность отдел управления персоналом, сказав, что наставник и менеджер — сходные роли и что я вправе продвинуть своих сотрудников на более высокий уровень хотя бы таким образом. Не сразу, но мне удалось убедить их в своей правоте».
Гарт П. руководит подразделением прикладных технологий в авиационной компании. В его обязанности входит подбор технических специалистов. Сколько он провел собеседований, Гарт подсчитать и сам затрудняется.
