Как разработать комбинацию «вопрос-ответ»? Во-первых, попробуйте испытать вопрос на некоторых из своих лучших, а также на менее успешных подчиненных и посмотрите, будут ли существенно отличаться ответы лучших. Если такие отличия будут иметь место, значит, вы нашли нужную комбинацию вопроса и ответа. Если таких отличий нет, как в примере с медсестрами на предмет вопроса про сомнение, то задавать такой вопрос на собеседовании не имеет смысла.
Во-вторых, задавая вопросы кандидатам, записывайте их ответы и сохраняйте свои записи. Со временем посмотрите, действительно ли те, кто хорошо справляется со своими обязанностями, одинаково ответили на вопрос.
Как и любое мастерство, умение выявлять талант на собеседовании требует времени и усилий.
Однако процесс выявления таланта происходит лишь при принятии решения о найме. Процессы, соответствующие трем оставшимся ключикам, — определение правильных целей, сосредоточенность на сильных сторонах и поиск подходящей роли — сложно отделить друг от друга. То, как вы сформулируете свои ожидания, перекликается с методами мотивации сотрудника на пути к достижению целей. Мотивация и поощрение — это часть более глобальной задачи по поиску правильной роли для человека. Ежедневная задача превращения таланта в результат требует постоянного одновременного поворачивания этих трех ключиков.
Управление исполнением
Поворот ключа
Проводя свои интервью, мы получили множество способов повернуть последние три ключа. Однако настоящее испытание для них — проявлять самодисциплину, чтобы претворять в жизнь эти идеи независимо от ежедневных рабочих проблем. Они справляются с этим благодаря особому режиму, который включает в себя встречи и беседы, заставляет их концентрироваться на прогрессе в работе каждого сотрудника, даже если другие управленческие задачи требуют к себе не меньшего внимания.
У каждого менеджера своя программа управления исполнением, отражающая его уникальный стиль руководства. Однако существуют и общие черты.
Во-первых, эта программа проста. Лучшие менеджеры не тратят время на дешифровку непонятных терминов и заполнение анкет. Они предпочитают простую систему, которая позволяет сконцентрироваться на действительно сложных вопросах: что сказать и как сказать.
Во-вторых, программа предусматривает постоянное взаимодействие между менеджером и работником. Бессмысленно встречаться для обсуждения успехов, целей и стиля работы сотрудника раз-два в год. Секрет помощи в достижении успеха лежит в деталях: какого рода признание необходимо, какие ему взаимоотношения нужны, каковы его цели, к чему у него есть талант, а к чему нет. На ежегодных встречах эти детали упускаются. Смысл таких встреч сводится к рассуждениям на тему потенциала и путей к усовершенствованию. Единственный способ узнать детали — это обсуждать успехи как минимум раз в квартал, а лучше чаще. На момент проведения такой беседы подробности каждого успеха или неудачи будут еще свежи в памяти. Работник может рассказать, какие чувства он испытывал от определенного взаимодействия или встречи. Менеджер может восстановить в памяти это взаимодействие или встречу и сформулировать свой собственный взгляд на вещи, по-своему интерпретировать эти события. Разговор будет живым, а советы — применимыми на практике. К тому же все время между встречами человек будет обращать больше внимания на происходящие события, зная, что скоро представится возможность эти события обсудить. Частые встречи заставляют обоих — менеджера и подчиненного — быть более сосредоточенными. (Если вам вдруг станет жаль времени, вспомните, что каждый уважающий себя менеджер уделяет подобным беседам в среднем час в квартал.)
Кроме того, частые беседы о достижениях значительно упрощают задачу рассмотрения наиболее деликатных проблем — плохого исполнения. Общаясь на эту тему только раз в год, вам придется обрушивать на сотрудника все свои претензии скопом. Он будет вынужден защищаться, вам придется лихорадочно рыться в памяти, подбирая примеры, подтверждающие ваши слова. При более частых встречах вы можете избежать таких столкновений. Вы понемногу будете сообщать ему, в чем его проблемы, подкрепляя свои слова примерами недавно произошедших событий. Работнику будет проще воспринять вашу критику, и беседа будет более конструктивной.
В-третьих, программа управления исполнением всегда направлена в будущее. Лучшие менеджеры используют примеры из прошлого, чтобы подкрепить свои выводы относительно стиля работы и потребностей подчиненного. Однако они предпочитают смотреть в будущее. Они обсуждают, «как такое могло случиться», не опускаясь до взаимных обвинений, не размахивая кулаками после драки.
Таким образом, посвятив первые десять минут беседы обзору уже достигнутых результатов, они переходят к действительно творческим вопросам: «Чего бы вы хотели добиться в следующие несколько месяцев? Какую шкалу мы будем использовать, измеряя ваши успехи? Какой путь к вашим целям будет наиболее эффективным? Чем я могу вам помочь?» Разговоры такого рода более действенны, продуктивны и приятны.
