Как только человека зачисляют в штат, запускается естественный процесс повышения заработной платы и продвижения по служебной лестнице. Утомительная, но неизбежная часть работы любого руководителя – выслушивать бесконечные жалобы сотрудников на то, что их недостаточно ценят/вознаграждают/продвигают. (Впрочем, ваши собственные жалобы боссу, разумеется, абсолютно обоснованны.)
У этой проблемы нет универсального решения, смотрите на нее как на неизбежность. Чего ни в коем случае не стоит делать, так это сразу говорить «да» – весть о вашей слабохарактерности мигом разнесется по всей организации. Всегда берите на размышление не менее трех месяцев. И никогда не говорите «возможно» – это обычно воспринимается как «да».
Также исходите из того, что любое решение о повышении зарплаты или продвижении по службе неизбежно станет достоянием гласности. Возможно, вы предпочли бы по-тихому договориться с лучшим сотрудником, угрожающим уходом, но знайте: ваша договоренность недолго останется тайной. Вы только создаете серьезный прецедент. На следующей неделе у дверей вашего кабинета выстроится очередь подчиненных, желающих узнать, почему они не заслуживают того же самого.
Иногда руководители, пресытившись жалобами и требованиями о повышении заработной платы, заказывают обзор зарплат. Они хотят получить объективное представление о разумном уровне оплаты труда, скажем, в своей отрасли, чтобы раз и навсегда закрыть этот вопрос.
К сожалению, эта мера никогда не срабатывает. Консультационная фирма проводит исследование и выдает результат: существует такой-то диапазон зарплат, и в настоящий момент вы платите даже ниже среднего уровня. Ну вот, разве можно называть себя ведущей компанией отрасли, если по уровню зарплат вы не попадаете в верхний квартиль? Чтобы держать марку, вам нужно увеличить фонд заработной платы минимум на
Так начинается гонка, в которой нет победителя. По результатам исследования вы повышаете зарплаты до уровня верхнего квартиля. Спустя какое-то время ваш конкурент проводит годовой обзор и обнаруживает, что теперь он опустился ниже среднего. Настала его очередь увеличивать фонд заработной платы на
Вот почему зарплатные пакеты генеральных директоров и других топ-менеджеров за последнее десятилетие достигли фантастических размеров. Как комитет по оплате труда будет смотреть в глаза генеральному директору, если его зарплата не попадет в верхний квартиль или даже дециль? Да, кстати сказать, источником данных обычно выступают консультанты по вопросам вознаграждения, которые нанимаются теми, чьи зарплаты они оценивают.
Увеличение доли переменного вознаграждения в заработной плате может быть хорошей идеей. Но не стоит этого делать в надежде снизить затраты. Переменная составляющая позволяет повысить мотивацию персонала, уменьшить деловые риски и волатильность доходов.
Британская торговая группа John Lewis управляет двумя крупными сетями – сетью универмагов John Lewis и сетью продовольственных супермаркетов Waitrose. Необычно в этой компании то, что она – крупнейшее в Великобритании предприятие, находящееся в совместной собственности, кооператив сотрудников. Все 60 000 сотрудников являются партнерами и участвуют в прибылях. Поэтому переменная составляющая, привязанная к результатам, здесь необычайно высока: в 2008 г. каждый сотрудник получил премию в размере 20 % своей основной зарплаты (что примерно равняется зарплате за 10 недель). Обслуживание покупателей и отношение персонала здесь просто превосходны. Обе сети уверенно увеличивают свою долю рынка, а по размеру прибыли стабильно лидируют в своих секторах.
На другом конце спектра находятся партнеры консалтинговых фирм и инвестиционных банков, которые имеют низкие базовые оклады и получают бо́льшую часть вознаграждения при распределении прибыли в конце года, выплаты при этом могут в 10–20 раз превышать сумму основной заработной платы.
В целом увеличение переменной составляющей не позволяет сократить долгосрочные затраты. Большинство людей не согласятся на уменьшение базовой зарплаты в обмен на возможность получать более высокую оплату за счет переменной части. Любое увеличение переменной части является дополнением к существующему базовому пакету. Даже если получатель согласен отказаться от увеличения базовой ставки в течение года или двух в пользу большей переменной части, общие затраты все равно идут вверх.
Кроме того, существует проблема с выбором работоспособной основы для определения размера переменных выплат – целевых показателей результативности.
