Обязательное ранжирование – неоднозначная практика. Она широко используется в Америке и очень мало в Европе. Критики этого подхода указывают на его бессердечность, на то, что таким образом вы отказываетесь от любых долгосрочных обязательств перед людьми, выбрасываете их на улицу, как только они перестают быть полезными, и отрицаете возможность личного совершенствования. В европейских компаниях не принято относиться к своему персоналу по «закону джунглей». Зато в них не вознаграждают выдающихся сотрудников так же щедро, как это делают американские коллеги.
Один мой знакомый генеральный директор, испанец, утверждает, что во мне говорит англосаксонская страсть к бережливости. Во многих отношениях он прав, но по одному вопросу я на самом деле занимаю среднеатлантическую позицию. Мне нравится, когда обязательное ранжирование проводится раз в два года и сочетается со строгим контролем эффективности и разумными усилиями по освобождению компании от плохих сотрудников. Персонал оценивается и ранжируется ежегодно, и, если кто-то попадает в худшие 5 или 10 % в течение двух лет подряд, его увольняют. Это дает вам (и нерадивому сотруднику тоже) еще один год, чтобы попытаться исправить ситуацию под вашим непосредственным контролем.
При отсутствии такой дисциплины руководство становится сентиментальным и слабовольным. Я уважаю своего испанского друга, генерального директора, но должен заметить, что он чересчур мягок в обращении с плохими работниками. В руководимом им центре передовых технологий за последние пять лет не было ни одного принудительного увольнения (и это при 2000 работников!). Персонал дорожит своей работой и умеет трудиться, но все знают, если они что-то не сделают или сделают не в срок, никаких последствий не будет. Поэтому компания регулярно теряет ключевые проекты и упускает рыночные возможности.
Практиковать жесткий подход к управлению людьми можно, но при одном условии: вас должны считать справедливым и последовательным. Вот почему наличие хорошего процесса оценки персонала и строгое соблюдение этого процесса является насущной необходимостью.
Консалтинговые фирмы обычно хорошо справляются с этой задачей. Я работал в четырех крупнейших консалтинговых компаниях – Booz Allen, BCG, OC&C и PricewaterhouseCoopers (PwC), и везде к процессам оценки персонала и их результатам относились крайне серьезно. Специалисты проходили аттестацию каждые полгода. Проводящий оценку партнер или руководитель подразделения беседовал с вышестоящими начальниками, коллегами и подчиненными. Результаты оценки представлялись на рассмотрение комиссии партнеров, после чего передавались лично сотруднику. Все выводы и предлагаемые действия были четкими и обоснованными. Если человек действовал правильно, то ему говорили, в чем именно и когда, если нет – что нужно исправить и в какие сроки. Если кого-то и рекомендовали уволить, то причины этого были абсолютно прозрачными и основанными на фактах.
В то же время я могу привести длинный список организаций, которые делают это из рук вон плохо. Они гордо называют себя компаниями, опирающимися на людей и таланты, и на бумаге имеют детально регламентированный процесс оценки деятельности, за соблюдение которого отвечают большие отделы по работе с персоналом. Но на практике оценка и обратная связь осуществляются по принципу «о человеке либо хорошо, либо ничего». Действительно важные решения, такие как продвижение по службе, повышение зарплат или увольнение, никак не связаны с этим процессом. Все предпочитают закрывать глаза на то, что в организации есть плохие сотрудники, которые тянут ее назад.
На дворе начало декабря, вы только что проанализировали затратную базу и пришли к выводу, что вам нужно сократить 15 % персонала. Когда лучше уволить людей – сейчас или после Рождества? Ответ – увольняйте сейчас.
По вполне понятной причине людей лучше увольнять перед Рождеством. Если вы собираетесь сократить затраты, делайте это как можно быстрее. Какой смысл медлить? Каждый лишний месяц сомнений и промедлений – это выброшенные на ветер деньги. Есть и другая причина. На самом деле это более честно по отношению к людям и лучше для них самих. Руководители не делают этого вовсе не из-за чуткости. Просто они не хотят прослыть бездушными подонками и действуют, таким образом, в своих интересах, а не в интересах увольняемых людей.
Я работал с одной компанией с Западного побережья, где была именно такая ситуация. Все знали, что компания переживает серьезные трудности и планирует увольнения. Мы провели анализ и знали, кто должен уйти. Но генеральный директор не хотел представать в образе плохого парня накануне Рождества.
