Сокращение затрат полностью

Нет, нет и нет. Вы сами подписываете себе приговор. Лучше скажите следующее:

«Наконец-то мы этим займемся – разумеется, с вашей помощью. Я уже много месяцев твержу о том, что наша компания страдает избыточным весом. Какой продуманный список вопросов – я распоряжусь, чтобы вам предоставили все необходимые данные завтра же утром. Что мне нравится в нашем боссе – так это его решительность. Никакой пустой болтовни. Я бы очень хотел руководить следующим мозговым штурмом. Это, должно быть, увлекательно – быть консультантом, помогать компаниям, видеть плоды своего труда. Когда состоится наша следующая встреча? Давайте поскорее приступим к делу!»

Между явными звездами и очевидными кандидатами на увольнение есть масса сотрудников, называемых середняками. Как правило, основные проблемы управления затратами на персонал связаны именно с этой прослойкой. В конце концов, даже самые мягкосердечные организации избавляются от откровенного балласта, чтобы звездам не приходилось тащить его на себе.

Средние исполнители вызывают чувство досады, потому что они не так хороши и не так эффективны, как вам хотелось бы. С другой стороны, они не так уж плохи и могут работать с достаточным усердием, поэтому им трудно дать однозначную оценку. Вы не знаете, как изменить не устраивающий вас порядок вещей, потому что они не дают повода для применения радикальных мер – их нельзя ни повысить, ни уволить. С этим можно смириться, если сотрудник недавно работает или организация очень молода. Но со временем воцаряется инерция, исчезает приверженность, начинает падать производительность. И работодатель, и сотрудник начинают испытывать чувство разочарования и неудовлетворенности. Есть ли решения этой проблемы?

Бо́льшую часть своей жизни я проработал в отрасли, где ключевой компетенцией является управление талантами – профессионалами высочайшего класса. Эта отрасль – стратегическое консультирование. Как и в случае обязательного ранжирования персонала, которое мы обсуждали выше, в моей отрасли очень жестко подходят к проблеме посредственных сотрудников: по принципу «вверх или вон». Вы знаете, что вам гарантировано быстрое продвижение по служебной лестнице, но на любой должности вы можете находиться не более двух-четырех лет. Например, вы недавно окончили университет и поступили на работу в Bain или OC&C консультантом. Ваша карьерная дорожка должна выглядеть примерно так: три года, чтобы стать менеджером, три года, чтобы стать руководителем подразделения, и еще три года, чтобы стать младшим партнером. Если вы оканчиваете школу бизнеса в 26 лет, то к 35 годам должны стать младшим партнером. На любом этапе карьеры можно задержаться на год или пройти его на год быстрее, но вы должны постоянно совершенствоваться в профессиональном плане и расти. Если вы сбиваетесь с этого курса, вас увольняют. Только по достижении статуса старшего партнера вы получаете иммунитет от закона «вверх или вон».