Как и в случае привлечения субподрядчиков, у аутсорсинга есть и другие плюсы, помимо сокращения затрат на персонал. В области ИТ, например, крупная специализированная фирма благодаря эффекту масштаба может иметь преимущество в затратах на центры обработки данных, сети и оборудование, поэтому ей намного проще идти в ногу с развитием новых технологий. Тем не менее главным мотивом для большинства шагов по аутсорсингу является стремление переложить часть бремени по управлению затратами на персонал на внешних исполнителей.
Поставщик услуг по обработке страховых требований не несет никаких существенных затрат, помимо затрат на персонал, поэтому он прилагает максимум усилий, чтобы сделать их низкими. Его клиент, страховая компания, стремится сфокусироваться на деятельности с высоким доходом, такой как разработка продуктов, актуарные расчеты, брендинг и дистрибуция. Если бы обработка страховых требований осталась в основной организации, это, скорее всего, закончилось бы низкой производительностью и неоправданно высокой стоимостью персонала. Кроме того, в случае спада деловой активности неприятная необходимость сокращать персонал ложится на внешнего поставщика.
В то же время передача процессов и операций на субподряд или аутсорсинг совсем не означает, что затратами больше не нужно управлять. Вместо затрат на штатный персонал появляются затраты на поставщиков, а отношения с поставщиками ставят перед компанией другой набор задач, который будет рассмотрен в следующей главе.
• Признайте тот факт, что затраты на персонал очень вязкие, постоянно растут и всегда больше, чем хотелось бы.
• Убедитесь, что у вас есть сильная, реалистично настроенная служба по работе с персоналом, которая берет на себя инициативу в управлении затратами на людей.
• Обосновывайте затраты, связанные с решениями о найме, и оценивайте их точно так же, как вы оцениваете капитальные инвестиции.
• Минимизируйте риск, максимизируйте гибкость.
• Будьте твердым и реалистичным.
• Не попадайтесь в ловушку обзоров зарплат.
• Не рассчитывайте, что программы переменного вознаграждения помогут снизить затраты.
• Постоянно ищите пути повышения производительности труда:
• сначала на основе существующих технологий – не автоматизируйте плохие процессы;
• затем на основе новых технологий – вплоть до полной автоматизации или ликвидации некоторых процессов.
• Требуйте, чтобы линейные руководители регулярно практиковали «анализ с чистого листа» во вверенных им подразделениях.
• Пусть директор по информационным технологиям и руководитель ИТ-отдела постоянно ищут новые идеи.
• Вырубайте сухостой, организация отблагодарит вас за это.
• Делайте это активно и как можно раньше.
• Проводите обязательное ранжирование персонала раз в два года.
• Придерживайтесь строгого процесса оценки и анализа деятельности.
• Остерегайтесь добровольцев в специальных рабочих группах по сокращению затрат.
• Переведите поставку комплектующих и малоценные функции на субподряд или аутсорсинг.
• Откажитесь от строительства империи в пользу создания минимального, высокоэффективного ядра.
