Клиентоориентированные компании, даже работающие в высокотехнологичных сферах, напротив, развивают точку зрения «снаружи внутрь» на все основные элементы своей культуры. Они ставят решение проблем клиентов превыше всего и празднуют победу клиентоориентированности. В Cisco технические инновации, очевидно, в цене. Стремление решить клиентские проблемы приводит в движение разработку этих инноваций вне зависимости от того, куда это приводит компанию, – образ мышления, отраженный в утверждении на каждом бейджике сотрудника: «Нет религии технологий». Как сказал один менеджер, «способность внимательно слушать, чтобы создавать необходимое [для клиентов], – гораздо более важная ценность в бизнесе, чем инновации». Согласно этому мышлению, Cisco выводит довольно много сотрудников на контакт с клиентами, в том числе такие группы, как специалисты по кадрам, которые обычно с ними не взаимодействуют.
Помогло то, что в Cisco уже существовала культура ориентации на клиента. Сооснователь Сэнди Лернер в самом начале истории компании создала специальный мультипротокольный роутер для клиента, который поначалу не нашел в Cisco продуктов, которые удовлетворяли бы его потребности. С тех пор Лернер сделала своей миссией создание культуры, в которой все, даже те, кто работает в отделах, удаленных от клиентов, выходили за их пределы и работали в обычной клиентской поддержке, решая конкретные проблемы. В результате, даже когда компания реорганизовала свои подразделения и отдалила их от клиентов в 2001 году, она продолжала поддерживать взаимодействие между отделами в целях обеспечения клиентоцентрированного подхода.
По меньшей мере половина дела продвижения клиентоориентированной кооперации между подразделениями состоит в «неявных» аспектах культуры, в том числе в ценностях и способах взаимодействия компании с клиентами с помощью изображений, символов и историй. Предложение услуг вместо или в дополнение к продукту через демонстрацию профессиональных знаний компании может начать изменять образ мышления людей. Бейджики сотрудников Cisco транслируют сфокусированность на нуждах клиентов, как и известная легенда о том, как Чамберс опоздал на 30 минут на свое первое заседание совета директоров из-за того, что решил разобраться с проблемой разгневанного клиента. Также для подчеркивания важности клиента можно использовать лингвистические обозначения: Target и Disney называют клиентов гостями.
Другой общепризнанно мягкий, но действенный культурный инструмент для объединения сотрудников вокруг нужд клиентов – это такое отношение к ним, которое вы хотите видеть с их стороны к покупателям. Расчет здесь на то, что люди примут ориентацию на сотрудничество и на клиента по собственному желанию, а не только потому, что за это платят премию. В Cisco высоко ценится равноправие, подпитывающее идею о том, что все сотрудники важны. Это повышает вероятность их сотрудничества с коллегами из других подразделений. Компания предоставляет одинаковый доступ к парковке, к примеру, и выделяет рабочие места с красивым видом из окна для сотрудников, не являющихся менеджерами, а офисы руководителей нижнего звена располагает на общих этажах.
Конечно, мягкие меры продвижения кооперации ни к чему не приведут, если их не подкреплять жесткими: иерархическими структурами, показателями результативности и системой поощрений. Иерархические структуры, как известно, плохо поддаются изменениям. Например, в клиентоцентрированной среде люди, близкие к клиенту и умеющие взаимодействовать с другими подразделениями, должны получать власть и известность, но начальники подразделений, ответственные за продукт или определенную местность, которые имели влияние в старой организации, вряд ли отдадут свои связи с клиентами и сопутствующие рычаги власти без боя.
Именно так было в JLL. До того как компания создала организацию Corporate Solutions, власть была сосредоточена почти исключительно внутри подразделений, основанных на услугах. Даже после введения позиции менеджера по работе с клиентами итоговые полномочия относительно ценообразования оставались в подразделениях, что осложняло конкуренцию с мультисервисными пакетами. Хотя Solutions в идеале предоставляла пакеты высокой ценовой категории, изначальное намерение JLL заключалось в лучшем удовлетворении потребностей клиентов путем упрощения управления недвижимостью и позиционирования фирмы как поставщика множества услуг. Однако, когда JLL создала пакет услуг по недвижимости, цены резко возросли, что привело к «шоку от ценника» среди потенциальных покупателей, многие из которых ассоциировали пакетную покупку со скидками. Главы подразделений JLL, которые хотели максимально увеличить свою прибыль, не субсидируя другие подразделения, отказались снижать цены. В одних случаях пакетные предложения откладывались из-за переговоров, которые заходили в тупик и могли сдвинуться с места только после вмешательства вышестоящих руководителей. В других случаях пакеты имели неконкурентноспособную цену, и фирма теряла бизнес.
