Три фактора, которые мы обсудили, – координация, кооперация и наращивание возможностей – относятся к тактикам разрушения границ, которые выстраивают подразделения вокруг клиентской оси. Но, пересматривая границы самой компании, фирма может в дальнейшем бороться с насыщением рынка двумя способами: снижением затрат, отдавая все виды деятельности, кроме основных, на аутсорсинг (и в некоторых случаях применяя для этого творческие методы), и объединением сил с компаниями, которые предоставляют совместимые услуги, чтобы создавать даже более дорогостоящие решения, которые относятся к ценовому сегменту «премиум». Такой подход тоже требует работы по обе стороны границ, но уже границы между компанией и ее партнерами.
Starbucks продолжает брать более высокую цену за кофе – ранее продукт широкого употребления, и экспоненциально поднимает продажи компании с помощью взаимодействия с другими компаниями, что позволяет удерживать низкие затраты, расширяя спектр предложений фирмы. Она очень тщательно выбирает поставщиков (качество и сервис более приоритетны, чем цена), а затем делится необычным объемом финансовой информации, используя двухстороннюю открытую модель учета затрат, позволяющую поставщикам видеть прибыль компании, а Starbucks – цены поставщиков. В ответ компания предполагает, что поставщики будут относиться к ней как к предпочтительному клиенту в вопросах цены, процента от прибыли и ресурсов, вложенных в партнерство.
Что касается расширения спектра предложений, то Starbucks стремится произвести впечатление на покупателей с помощью альянсов с партнерами из различных сфер. Ее бутилированный напиток Frappuccino изготавливается, распространяется и рекламируется совместным 50/50 предприятием с PepsiCo, мороженое производится и распространяется Dreyer’s, кофе для продажи в супермаркетах рекламируется и распространяется Kraft, одним из главнейших конкурентов компании на домашнем рынке потребления кофе. Более поздний союз с Jim Beam Brands привел Starbucks в новую категорию напитков: алкоголь. В 2005 году эти две компании выпустили Starbucks Cream Liqueur, который продавался в винных магазинах, ресторанах и барах, но не в кофейнях.
Действия Starbucks по расширению границ также распространились на непродовольственные товары. В течение нескольких лет клиенты могли купить в магазинах CD, а недавно компания начала продвижение фильмов в рамках текущих попыток стать, как пишет
И наконец, Starbucks вышла на международный уровень не за счет продуктов и услуг других компаний, а за счет возможностей региональных партнеров. В то время как компании принадлежит большинство ее местных розничных магазинов, она позволяет иностранным компаниям владеть и распоряжаться магазинами Starbucks на тех рынках, где эти игроки уже присутствуют. В 1995 году японская фирма по торговле специализированными товарами Sazaby открыла Starbucks в Токио. В таких случаях Starbucks проводит проверку работы и контроль с помощью лицензирования, в то время как иностранные партнеры несут финансовые риски и консультируют Starbucks относительно недвижимости, правил, поставщиков, трудоустройства и культуры на тех рынках, которые им известны лучше. Разделение ответственности таким образом требует от Starbucks принятия принципов координации, кооперации и наращивания возможностей в своих внешних взаимоотношениях.
Способность Starbucks к построению отношений позволила компании расти гораздо быстрее, чем она бы могла бы это сделать сама по себе. Более того, при том что практически любое кафе быстрого питания продает кофе класса «премиум», а универсальные и доступные кофеварки заполняют полки магазина Target, компания смогла упрочить свои позиции, продавая не просто кофе, а процесс посещения кофейни, построенный в основном на серии партнерств и союзов, предоставляющих клиентам массу высококачественных предложений.
Такие взаимоотношения могут служить укреплению обеих сторон: в то время как одна компания сокращает операции, чтобы понизить затраты, – и ищет партнеров, чтобы передать ранее внутреннюю деятельность – ее поставщики могут расширять свои горизонты, увеличивая спектр предложений или находя собственных партнеров, чтобы им в этом помочь. IBM, даже когда она взяла на себя основные операции бэк-офисов больших компаний, сконцентрировалась на собственной основной деятельности, отдав такие операции, как ремонт и сборка серверов, аутсорсерам, например Soletron. Soletron же, в свою очередь, расширила свои границы, приобретя сервисный центр IBM в Нидерландах, что позволило IBM сконцентрироваться еще сильнее.
