ЕСЛИ ВАШИ УМНЕЙШИЕ СОТРУДНИКИ собираются вместе, чтобы решать проблемы и развивать идеи самостоятельно, то лучшее, что вы можете сделать, – просто не мешать им, верно? Работники могут легко делиться наблюдениями в электронной среде, и часто они не хотят или не одобряют контроль начальника. А теперь подумайте еще раз. Хотя внутренние сети экспертов – или «сообщества практиков» – когда-то были совершенно неофициальны, сегодня они все больше встраиваются в формальную структуру управления компаний.
Независимые, внесистемные сообщества в последние годы быстро и сильно распространились, и многие компании рассчитывают на их креативные решения задач, которые помогают преодолеть функциональные недостатки. Но за последние несколько лет внешние силы – технический прогресс, глобализация, возросший спрос на время сотрудников – начали негативно влиять на успех сообществ. Рассмотрим взлет и падение неформальной группы экспертов в крупной гидротехнической компании, расположенной на окраине Лондона. Начав свою деятельность в 1990-х, они проводили еженедельные встречи для обсуждения стратегий разработки новых очистных сооружений. Собрания были такими оживленными и информативными, что фактически привлекали толпы зрителей (название компании не разглашается по причине конфиденциальности).
Поначалу сообщество процветало, ведь оно работало так неформально! Объединенные общей профессиональной страстью, участники толпились вокруг переговорных столов и сравнивали данные, обменивались наблюдениями и спорили о том, какая конструкция будет работать лучше с местными водными системами. И сообщество достигло своего результата: участники находили способ значительно сократить время и затраты, вкладываемые в разработку системы, расширяя пул опыта, на который они могли бы опереться, выуживая идеи из различных сфер и перерабатывая идеи из других проектов.
В продолжение мысли – слишком большое внимание со стороны менеджмента убивает коллаборативную природу группы. Но сама неофициальность этого сообщества, как оказалось, делает его устаревшим. Вот что с ним произошло: члены группы получили доступ к большому количеству сложных инструментов разработки и к огромному объему данных через интернет. Возросшая глобальная связь привлекла больше людей в сообщество и в отдельные проекты. Вскоре инженеры стали проводить больше времени за столами, собирая и сортируя данные, разбираясь с различными версиями проектов и управляя удаленными контактами. В сообществе стало теряться ощущение тесноты связей, а его члены начали чувствовать себя менее обязанными своим коллегам. Погрязшим в этом инженерам стало трудно выделить время на добровольные встречи. Сегодня сообщество фактически развалилось – вместе с надеждами на продолжение появления впечатляющих идей.
Наше исследование показало, что многие другие сообщества потерпели крах по сходным причинам. Тем не менее сообщества практиков еще живы. Многие процветают – можно видеть, как они развивают глобальные процессы, разрешают проблемы применения и руководят проведением работ. Но они отличаются от своих предшественников в нескольких важных моментах. Сегодня это – активно управляемая часть организации, с конкретными целями, явной подотчетностью и четким контролем со стороны руководства. Чтобы позволить экспертам уделять им время, компаниям нужно удостовериться, что сообщества вносят значительный вклад в организацию и работают эффективно.
Такой переход наблюдался в ходе и нашей консалтинговой деятельности, и исследования, которое проводилось с участием Сети знаний и инноваций Школы бизнеса Уорикского университета и финансировалось Уорикским инновационным производственно-исследовательским центром и компанией Schlumberger, занимающейся нефтепромысловыми услугами. Для проверки состояния и работы сообществ мы провели количественные исследования 52 сообществ в 10 сферах, а также качественную оценку более 140 сообществ в дюжине организаций, включавшую в себя опрос сотрудников службы поддержки, руководителей, членов сообществ и руководства высшего звена.
Сообщества строительно-инженерного гиганта Fluor иллюстрируют степень изменений. Глобальные сообщества пришли на смену распределенной функциональной структуре компании. В то время как проектные команды остаются первичной организационной единицей, их поддерживают 44 тематически и индустриально-ориентированных сообщества с 2400 активными членами. Сообщества занимаются всеми производственными услугами: созданием инструкций для рабочих процессов и процедур, публикацией технической документации, а также предлагают карьерный рост и возможность получения профессиональной консультации и помощи в технических вопросах. Они – первый и лучший источник технических знаний во Fluor.
