В то же время, пока компании под давлением конкуренции стараются находить способы делать больше с меньшими затратами, немногие менеджеры могут похвастаться возможностью ограничиться силами собственных увлеченных работников в достижении целей. Вместо этого большинство вынуждено работать с людьми из разных частей организации, многие из которых имеют разные приоритеты, интересы и рабочие методы.
Правильное использование сотрудничества обещает грандиозные преимущества: единый облик компании для покупателей, ускоренное принятие внутренних решений, снижение затрат в результате совместного использования ресурсов и разработка большего количества инновационных продуктов. Но, несмотря на миллиарды долларов, потраченные на инициативы по улучшению сотрудничества, немногие компании довольны результатами. Снова и снова мы видим команды менеджеров, применяющие все те же несколько стратегий для углубления внутренней кооперации. Они реструктурируют свои организации и перестраивают бизнес-процессы. Они создают кросс-функциональные системы поощрения. Они предлагают командное обучение. Хотя некоторые из подобных инициатив приводят иногда к успеху, большинство из них лишь ограниченно способствуют устранению организационных барьеров и сотрудничеству, а многие заканчивают полным провалом (см. врезку «Три мифа о сотрудничестве»).
Так в чем же проблема? Большинство компаний решают задачу налаживания сотрудничества абсолютно неправильно. Они фокусируются на симптомах («Отделы продаж и доставки работают вместе не так тесно, как должны») вместо того, чтобы выявить причину неудач: конфликт. Дело в том, что нельзя наладить сотрудничество, не разобравшись в сути конфликта.
Это может оказаться неожиданностью даже для самых опытных руководителей, которые обычно не вполне осознают неизбежность конфликтов в сложных организациях. Даже если они и осознают это, многие ошибочно полагают, что попытки наладить сотрудничество значительно ослабят этот конфликт, но на деле некоторые попытки – к примеру, реструктуризация проектов – только создают еще больше проблем.
Руководители недооценивают не только неизбежность конфликтов, но также – и это ключевой момент – их важность для организации. Споры, вызванные расхождением точек зрения, разницей в компетенции, доступе к информации и стратегическом фокусе внутри компании, на самом деле создают большую часть ценности, которая может исходить от сотрудничества через границы организации. Столкновения сторон – котел, где выплавляются креативные решения и принимаются мудрые компромиссы при выборе конкурирующих целей. Поэтому вместо попыток просто уменьшить разногласия опытным топ-менеджерам нужно принять конфликт и, что так же важно, институализировать механизмы управления им.
