Компании пробуют множество способов наладить сотрудничество разных частей организации: кросс-функциональные системы вознаграждения, реструктуризацию организации, командный тренинг. Хотя эти инициативы приводят иногда к успеху, большинство из них лишь ограниченно способствуют устранению организационных барьеров и сотрудничеству.
Проблема? Большинство компаний фокусируются на симптомах («Отделы продаж и доставки работают вместе не так тесно, как должны») вместо того, чтобы выявить первопричину неудач в кооперации: конфликт. Дело в том, что нельзя наладить сотрудничество, не разобравшись в сути конфликта. Авторы предлагают шесть стратегий эффективного управления конфликтом:
● разрабатывайте и применяйте общий метод разрешения конфликта;
● дайте людям критерии для компромиссов;
● используйте обострение конфликта как возможность для обучения;
● создавайте и усиливайте требования совместной эскалации;
● удостоверьтесь, что менеджеры разрешают назревшие конфликты напрямую со сторонами-участниками;
● сделайте процесс разрешения разгоревшегося конфликта прозрачным.
Первые три стратегии сосредоточены на точке конфликта, вторые три – на его распространении по цепочке управления. Вместе они устанавливают рамки для эффективного управления разногласиями, встраивающие разрешение конфликтов в ежедневный процесс принятия решений, таким образом устраняя барьер для сотрудничества по всей организации.
Даже несмотря на отсутствие у большинства людей врожденного понимания того, как эффективно работать с конфликтами, существует ряд простых способов помочь людям – и организациям – конструктивно ими управлять. Их можно разделить на две основные группы: стратегии управления разногласиями в точке конфликта и стратегии управления конфликтом после его распространения вверх по управленческой цепочке. Эти способы могут помочь компании пройти через конфликт, который является необходимым предшественником по-настоящему эффективного сотрудничества, и, что важнее, выделить ценность, которая зачастую маскируется внутриорганизационными различиями. Когда компании способны и на то и на другое, конфликт трансформируется из серьезного недостатка в значительное преимущество.
