Вайчман настаивает, что организации являются полностью гендерными — и явным образом, и скрытым. В повседневной организационной структуре, включая то, как люди разговаривают друг с другом, превалируют быстрые взаимодействия сопернического характера. Несмотря на сокращение числа случаев явных сексуальных домогательств, которые более не допустимы в организациях, менее явные проявления сексуально окрашенного отношения на рабочем месте по-прежнему распространены и, как правило, лишь вредят женщинам. Социальные группировки и неформальные отношения являются важнейшими элементами в деле повышения в должности и продвижения, но они по-прежнему ведутся в манере «группы „своих ребят“». Многие женщины находят эту среду неприятной и отчуждающей, как объяснила Вайчман одна из респонденток:
Нужно быть одним из своих ребят... Я не против похода в паб с ребятами... Шутки меня не оскорбляют... А наверх продвигаешься вот как... начинаешь видеть трещины, или что что-то не так, и используешь это... Мне лично не нравится эта игра. Она не стоит свеч (
Существует также основание предполагать, что женщинам трудно пробиться через традицию наставничества. Модель наставничества традиционно была следующей: старший мужчина «берет к себе» молодого протеже, в котором он узнает некие черты, напоминающие его самого в молодости. Ментор будет вести кулуарную работу по продвижению интересов молодого человека и по облегчению последующих шагов в его карьере. Эту динамику труднее воспроизвести при пожилом начальнике-мужчине и молодом работнике-женщине, а на руководящих постах женщин недостаточно, для того чтобы быть наставницами для более молодых. Среди респондентов Вайчман женщины чаще мужчин могли назвать отсутствие наставления в карьере как одно из серьезных препятствий своему продвижению.
Вайчман скептически настроена по отношению к утверждениям, что наступил новый век гибких, децентрализованных организаций. Результаты ее исследований свидетельствуют о том, что традиционные формы авторитарного управления по-прежнему сильны. С ее точки зрения, отдельные внешние атрибуты организаций могли измениться, но гендерная природа организаций, а также основная власть мужчин внутри них не оспаривались.
В течение довольно долгого периода в развитии западных обществ модель Вебера, а также во многом близкая ей модель Фуко, были справедливыми. Бюрократия по всем признакам господствовала в правительстве, больничной администрации, университетах и бизнесе. Несмотря на то что неформальные социальные группировки, как продемонстрировал Питер Блау, всегда развиваются в бюрократической обстановке и являются на самом деле эффективными, казалось, что в будущем нас может ожидать только то, чего ожидал Вебер: постоянно увеличивающаяся бюрократизация.
Бюрократии по-прежнему существуют на Западе в больших количествах, но идея Вебера о четкой иерархии власти, с концентрацией сил и знаний у верхушки как единственный способ руководства крупной организацией начинает казаться архаичной. Многочисленные организации перестраиваются, желая стать не более, а менее иерархичными. Более трех десятилетий назад Бернс и Стокер пришли к выводу, что традиционные бюрократические структуры могут подавлять новшества и творческий подход в суперсовременных индустриях (
Многие из изменений, которые теперь можно засвидетельствовать в организациях по всему миру, впервые появились в японских компаниях несколько десятилетий назад. Хотя японская экономика в последние годы находилась в кризисе, в 1980-е гг. она переживала необыкновенный расцвет. Этот экономический успех часто приписывался определенным чертам, присущим крупным японским корпорациям, которые в значительной степени отличались от большинства западных деловых фирм. Как мы с вами увидим, многие уникальные характеристики японских корпораций были переняты и модифицированы в других странах в последние несколько лет.
Для японских компаний не характерны признаки, ассоциирующиеся с бюрократией по Веберу. Они отличаются в нескольких аспектах:
