Безос отказывал в доступе к своему космическому предприятию и общественности, и СМИ. В 2006 г. компания переехала в более просторную штаб-квартиру в Кенте, штат Вашингтон, расположенный в 350 км южнее Сиэтла. Те, кому довелось там побывать, рассказывают, что помещение завалено предметами из космической коллекции Безоса, такими, например, как реквизиты для фильма «Звездный путь», детали двигателей от разнообразных космических кораблей всех времен и настоящий советский космический скафандр. Инженеры компании перемещаются по территории площадью в 85 кв. км на сегвеях. Во внутреннем дворике здания стоит полномасштабная модель космического корабля викторианской эпохи из фантастической литературы, каким бы его мог описать Жюль Верн в своих романах; модель оснащена кабиной пилота, латунными рычагами управления и аппаратурой, созданной в стиле XIX в. Наиболее смелые могут пройти внутрь, посидеть на обитых бархатом креслах и вообразить себя отважными путешественниками времен капитана Немо и Филеаса Фогга. «Ребенку с богатой фантазией это покажется артефактом», – говорил приятель Безоса Дэнни Хиллис.
Подобно другим великим предпринимателям – Уолту Диснею, Генри Форду, Стиву Джобсу, – Безос воплощает фантазии в реальность, предметы детского воображения – в реальные физические объекты. «Интерес Джеффа к исследованию космоса выходит за пределы 2000-го или 2010 г., – говорил Хиллис. – Это было мечтой человечества на протяжении столетий и продолжит ею оставаться в последующие века. Джефф видит себя частицей истории в таком масштабе. Он предпринимает следующий шаг на пути к той цели, которую определил Жюль Верн в своих произведениях и которой удалось достичь благодаря полетам космических кораблей „Аполлон“».
Безос ни секунды не сомневался, возлагая на себя ту ответственность, которую влекло за собой осуществление его страстной мечты. Когда Amazon боролась за то, чтобы удержаться на рыночной орбите, он заключал договоры и нанимал все новых сотрудников для компании Blue Origin, а затем строил свой рабочий график таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности во всех сферах деятельности. Он придумал для Blue Origin герб и девиз на латыни: «Gradatim Ferociter», что в переводе означает «Шаг за шагом, неотступно». Девиз так же в точности отражает принципы деятельности самой Amazon. Поступательное движение по направлению к целям, кажущимся недостижимыми, – ключ к успеху. Неудачи – временное явление. Вопли скептиков следует игнорировать.
Один репортер как-то спросил Безоса, зачем тот ставит перед собой такие грандиозные цели, ведь ему уже удалось заработать очень много денег. «Я понял, что меня сильно мотивируют к этому люди, которые на меня полагаются, – ответил Безос. – Мне нравится, когда на меня рассчитывают».
Джеффу Безосу нравилось быть человеком, на которого все рассчитывают, но едва в 2002 г. кризис доткомов начал ослабевать и Amazon вышла на уровень рентабельности, он осознал, что ему самому нужен кто-то, на кого можно положиться. Ведь в то время, когда сотрудники Amazon усмиряли наиболее шумных критиков, Безосу требовалась помощь в борьбе с хаосом, растущим внутри компании.
Деятельность Amazon активно расширялась и приобретала все более сложный характер. Если к концу 1998 г. компания насчитывала 2100 сотрудников, то к концу 2004-го их стало уже 9000 человек. И после того как Amazon пережила самые ужасные последствия кризиса индустрии доткомов, она вновь принялась охватывать всё новые сферы, такие как торговля спортивными товарами, одеждой и ювелирными изделиями, а также вышла в новые страны, например в Японию и Китай.
Расширение деятельности породило хаос. В каждой компании наступает тот критический момент, когда ее внутренняя структура, подобно старым ботинкам подростка, перестает ей подходить. Однако переходный возраст Amazon отличался крайней суровостью. Чем больше расширялась деятельность компании, чем более высокие цели задавал себе ее персонал, тем сложнее оказывалась ее структура и тем бо́льшую трудность представляли координация работы сотрудников и необходимость следить за их расторопностью. Желанием Безоса было одновременное осуществление нескольких стратегий, однако различным взаимосвязанным отделам компании требовалось слишком много времени для координации своей работы.
