За первые два года в компании Уилки со своей командой сформировал десятки рабочих показателей, которые управляющим центров обработки и выполнения заказов приходилось тщательно отслеживать; среди этих показателей было количество заказов на транспортировку для каждого центра выполнения заказов, количество отправленных заказов, а также стоимость упаковки и транспортировки каждой единицы заказа. Кроме того, Уилки избавился от допускаемых сотрудниками центров ошибок, старых и порой легкомысленных обозначений – так, например, доставка покупателю неправильного наименования товара обозначалась термином «сюрприз», – и заменил их более серьезными. Кроме того, ему удалось в определенной степени наладить трудовую дисциплину в центрах выполнения заказов. «Когда я только пришел в компанию, я обнаружил абсолютное отсутствие установленного режима работы, – рассказывал Уилки. – Утром люди являлись в то время, в которое считали нужным прийти, а уходили, когда работа заканчивалась и последний грузовик оказывался заполнен. Такое положение дел не поддавалось масштабированию, которое я должен был выполнить». Уилки заверил Безоса, что его принцип работы позволит сокращать затраты ежегодно только за счет устранения дефектов и повышения уровня продуктивности.
Уилки старался подчеркнуть важность той работы, которую выполняли нанятые им генеральные управляющие центров. Он по мере возможности привозил их в Сиэтл и беседовал о безотлагательности технического прогресса в их сфере. Во время сезона отпусков Уилки ежедневно приходил в офис во фланелевой рубашке, демонстрируя солидарность с товарищами по работе, – он делает это до сих пор, что стало его отличительной чертой. «Уилки отдавал себе отчет в том, что работа генерального управляющего сложна, и благодаря его действиям вы чувствовали, что эта работа обеспечена вам на всю жизнь», – говорил Берт Вегнер, занимавший в те годы должность генерального управляющего центра обработки и выполнения заказов в Фернли.
В распоряжении Уилки имелся еще один инструмент: взрывной характер, что роднило его с Безосом. Осенью 2000 г. Amazon еще не имела автоматизированной системы, позволявшей точно отслеживать текущую ситуацию в центрах обработки и выполнения заказов. Поэтому с приближением второй для Уилки гонки за подарками в сезон праздничных распродаж, которую сотрудники Amazon окрестили «большой толкучкой», он начал проводить ежедневные телеконференции с генеральными управляющими центров обработки и выполнения заказов как в США, так и в Европе. Во время этих селекторных совещаний каждому управляющему надлежало сообщить следующую информацию о своем центре: сколько заказов было получено и сколько из них отправлено, имеются ли задержки, и если да, то какова их причина. По мере приближения зимних праздников управляющим также следовало готовиться к ответам на его вопрос о том, «что находится у них во дворе»; то есть точно знать количество и план отправления грузовиков, стоящих у центра выполнения заказов в ожидании погрузки товаров, чтобы отвезти их в почтовые отделения или в United Parcel Service.
Одним из постоянных источников проблем в том году был центр обработки и выполнения заказов в Мак-Доно, штат Джорджия, рабочем городке, расположенном в 50 км к югу от Атланты. В разгар беспокойного сезона распродаж Мак-Доно – печально известный историей с пропажей упаковки «Джиглипаффов» в 1999-м – регулярно отставал от графика. Генеральный управляющий центра Боб Дарон, бывший сотрудник Wal-Mart, впоследствии туда же и вернувшийся, уже ходил по тонкому льду в то время, когда Уилки устраивал телеконференции, спрашивая управляющих, «что находится у них во дворе». Однажды, когда очередь дошла до Мак-Доно, Дарон, очевидно, не имея нужных данных, произнес: «Одну секунду, Джефф, я вижу их из окна». После чего он откинулся в кресле и начинал вслух считать грузовики. «У меня здесь раз, два, три, четыре…»
Уилки взорвался. В тот день он звонил из главного офиса в Мерсер-Айленде. Он начал кричать, и эта голосовая атака была такой силы, что мембраны в телефонах генеральных управляющих почти полопались. А затем наступила тишина, такая же внезапная, как и предшествующая вспышка ярости. Казалось, что Уилки исчез.
В течение 30 секунд никто не издавал ни звука. Наконец Артур Вальдез, генеральный управляющий центра в Кэмпбеллсвилле, тихо произнес: «Похоже, он съел свой телефон».
По поводу того, что произошло на самом деле, выдвигались различные предположения. Некоторые утверждали, что Уилки в приступе ярости нечаянно вырвал телефонный шнур из розетки. Другие подозревали, что он разбил телефон, бросив его в стену через всю комнату. Спустя 10 лет, за ланчем в небольшом итальянском ресторане неподалеку от офисов Amazon, Уилки объяснил, что на самом деле он оставался на связи, но был настолько зол, что не мог говорить. «Мы изо всех сил пытались наладить работу в Мак-Доно, – рассказал он. – Мы боролись за то, чтобы нанять подходящих управляющих и чтобы в этом центре работало достаточное количество людей».
