Уилки попросил Грейвса встретиться с ним и его коллегами в том же месяце и поделиться свежим взглядом на проблемы, с которыми столкнулась компания. Безос и Уилки искали ответа на вопрос, сейчас вызывающий удивление, а в то время бывший для них наиболее существенным: должна ли компания Amazon вообще заниматься хранением и распределением товаров? В качестве альтернативы рассматривался переход к бизнес-модели, используемой некоторыми конкурентами, такими как, например, сайт Buy.com – он принимал онлайн-заказы, но их доставку до покупателя осуществляли напрямую производители или дистрибьюторы, такие как Ingram.
В День св. Патрика в том же году некоторые из великих умов компании собрались в унылом конференц-зале центра обработки и выполнения заказов в Фернли, штат Невада. Джефф Безос и Брюстер Кале, разработчик суперкомпьютеров и основатель Alexa Internet, компании, занимающейся сбором информации о посещаемости сайтов, совершили двухчасовой перелет из Сиэтла на недавно купленном частном самолете Безоса, Dassault Falcon 900 EX. Стивен Грейвс прилетел из Массачусетса в Рино, а затем проехал по пустынной местности еще 55 км до Фернли. На собрании присутствовали еще несколько инженеров Amazon, в том числе Берт Вегнер, занимавший в то время должность старшего управляющего центра. Утром группа собравшихся совершила обход центра обработки и выполнения заказов и выслушала доклад одного из главных подрядчиков компании, перечислившего преимущества дополнительного оборудования и программного обеспечения, которые он мог предложить, и таким образом лишь подтвердившего уже устоявшееся мнение, что распределительная сеть компании функционирует не лучшим образом. После этого удивленного подрядчика попросили покинуть зал заседаний, и остаток дня сотрудники Amazon рисовали на доске различные схемы в поисках путей усовершенствования деятельности центра обработки и выполнения заказов. На ланч участники встречи отправились в «Макдоналдс», а в дальнейшем подкреплялись продуктами из торговых автоматов, находившихся в здании центра.
Вопросы, обсуждавшиеся в тот день, имели большое значение лично для Вегнера. «Нам требовалось принципиальное решение, – говорил он. – Было ли распределение товаров лишь одной из задач компании или частью ее основной специализации? Если верно первое, то зачем вкладывать в это средства? И по мере того как компания будет расти, продолжим ли мы заниматься распределением самостоятельно или передадим его независимому подрядчику?» Если Amazon выбирала второй вариант, Вегнер, вероятно, лишался работы. «В сущности, моя карьера пролетала у меня перед глазами», – говорил он.
Проблема Amazon вытекала из технологии, по которой работали ее центры обработки и выполнения заказов. Эта технология была разработана Джимми Райтом на основе системы, применявшейся в центрах распределения Wal-Mart, и подразумевала последовательное выполнение работы – от минимальной нагрузки оборудования к максимальной и обратно. На первом этапе команда рабочих, называемых сборщиками, распределялась между группами товаров, каждая из которых располагалась в своей зоне, для сбора нужного количества единиц, необходимых для выполнения заказов покупателей. В то время в центрах Amazon использовалась система навигации по световому сигналу. Лампочки разных цветов в проходах и на стеллажах указывали сборщикам место хранения нужных товаров, которые помещались в специальную тару и развозились на тележках. Набрав нужное количество товаров, сборщики подвозили их к конвейерным лентам, ведущим внутрь огромных сортировальных машин, которые группировали товары по заказам и отправляли на очередные ленты для упаковки и дальнейшей доставки покупателям.
Естественно, что не все сборщики работали в одинаковом темпе, и это порождало трудности. Например, если 99 сборщиков справлялись со своими заданиями за 45 минут, а 100-му сотруднику требовались для этого дополнительные полчаса, то остальные вынуждены были сидеть без дела и ждать. Лишь после того, как последняя партия требуемых товаров поступала в сортировальную машину, она включалась, издавая громоподобный рев, слышный по всему центру выполнения заказов и возвещавший о том, что система обработки заказов готова.
