воздуха, которая полностью изменила всю деятельность фабрик. После этого уже было экономически нецелесообразным ввозить хлопок из южных регионов с дешевой рабочей силой к холодным берегам Новой Англии. Джеймс Стэнтон-младший, сменивший Ноулза, наблюдал за тем, как половина производств его конкурентов переместилась на юг199. Доведенные до крайности постоянными сокращениями заработной платы, работники всех оставшихся на севере фабрик начали разрушительную пятимесячную забастовку, которая и «сломала хребет» их работодателям. Джеймс Стэнтон «отказывался тратить деньги акционеров на новое оборудование в условиях, когда бизнес шел плохо, а перспективы были совершенно неясны», вспоминал его сын15. Он выводил капитал из компании за счет выплаты дивидендов.
К тому времени как сын Стэнтона Сибери, выпускник Гарварда, взял в 1934 году бизнес в свои руки, старый и шаткий завод Hathaway еще умудрялся выпускать незначительные объемы одежды из хлопка. Сибери видел себя героем-спасителем текстильных фабрик. Он считал, что «в Новой Англии найдется место для текстильной компании, оснащенной новейшим оборудованием и возглавляемой умелыми руководителями». Вместе с братом Отисом он разработал пятилетний план модернизации16. Они потратили 10 миллионов долларов на установку систем кондиционирования, электрических лифтов, подвесных конвейеров, систем освещения и футуристически выглядевших раздевалок в старинных зданиях компании, выстроенных из красного кирпича. Они перешли с хлопка на производство вискозы («шелка для бедняков»), из которого во время войны делали ткань для парашютов. Тем не менее со временем дешевый труд в других странах все сильнее сбивал цену, которую были готовы заплатить покупатели. Для сохранения конкурентоспособности Сибери еще сильнее снизил размер оплаты труда работников своей новой фабрики. Однако год за годом волны, накатывавшиеся на его берега, — дешевые иностранные ткани, конкуренты с более автоматизированным производством и меньшими издержками на оплату труда на Юге — все сильнее подрывали основы его бизнеса.
В 1954 году на здание головного офиса компании, находившееся на Коув-стрит, обрушилась пятиметровая волна, вызванная ураганом «Кэрол». И хотя башня здания с большими часами, одна из местных достопримечательностей, уцелела, цеха и офисы буквально потонули в море грязи и мусора. Самым очевидным решением в такой ситуации было бы не пытаться восстановить производство, а присоединиться к маршу конкурентов, двигавшихся на юг. Вместо этого Сибери Стэнтон решил провести слияние Hathaway с другой фабрикой, Berkshire Fine Spinning, пытаясь, в сущности, выстроить дамбу против приливной волны17.
Berkshire Fine Spinning занималась производством практически всего, начиная с жесткой саржи и заканчивая маркизетом, занавесками из канифаса и тканью для изготовления сорочек. Руководитель компании Малькольм Чейс упорно отказывался от любых инвестиций в модернизацию. Его племянник Николас Брэди написал во время учебы в Гарвардской школе бизнеса работу об этой компании в 1954 году и пришел к столь обескураживающим заключениям, что сразу же продал принадлежавшие ему акции Berkshire.
Несмотря на попытки Чейса противостоять требованиям Сибери Стэнтона в области модернизации, новая компания Berkshire Hathaway управлялась отныне исходя из взглядов Стэнтона и его веры в судьбу. Он упростил производственный ассортимент, сконцентрировался на вискозе и развил производство — в какой-то момент компанией производилось до половины подкладочной ткани для мужских костюмов в США18. Berkshire Hathaway под руководством Стэнтона производила около четверти миллиарда метров ткани в год, а он продолжал свои неустанные попытки модернизировать производство и для этого вложил в фабрики еще миллион долларов.
На этот раз сомнения относительно сохранения производства в Нью-Бедфорде начал высказывать его брат Отис, однако Стэнтон полагал, что время переводить производство на Юг упущено19, и категорически отказался забыть о своей мечте оживить фабрики20.
Когда Дэн Ковин в 1962 году решил обсудить положение дел в этой компании с Баффетом, тот уже что-то знал о ней (впрочем, как и о любой достаточно крупной американской компании). Судя по объему инвестиций (по данным бухгалтеров Berkshire), она стоила в целом 22 миллиона долларов, или 19,46 доллара в расчете на акцию21. Однако после девяти лет потерь любой желающий мог купить акции компании по семь с половиной долларов. Баффет приступил к их приобретению22.
Сибери также занимался этим, используя излишки наличности, не направлявшиеся в модернизацию, и выступая с предложением о покупке каждые два года. Баффет считал, что Сибери продолжит эту политику, и поэтому решил скупать акции каждый раз, когда они снижались в цене, с тем чтобы продать их компании, как только цены на акции начнут расти.
