Еще одна сфера, где первой скрипкой в продажах являются отнюдь не продавцы, – сложная продукция технологического назначения. В таких компаниях профессиональные продавцы играют роль персонала, обслуживающего сделки. Основные же вопросы: что будет поставлено, на какую сумму, с какой рентабельностью для предприятия, какие дополнительные услуги будут оказаны (шеф-монтаж, обучение персонала заказчика, поставка расходных материалов и т. д.) – решают специалисты инженерных служб: технологи, сотрудники службы сервиса и др.
Даже в отраслях, где большую часть функций, связанных с продажами, все же выполняет профессиональный торговый персонал, существуют примеры эффективного привлечения сторонних сотрудников.
Таким образом, часто продажи в компании обеспечивают не профессиональные продавцы, а сотрудники других подразделений, а также руководители разного уровня. Это особенность не конкретной компании, а отрасли.
Должен ли руководитель участвовать в продажах? Обсуждение этого вопроса всегда вызывает оживленную дискуссию. Причем когда речь идет и о начальнике отдела продаж, и об участии в продажах первых лиц компании. Ниже приведены основные аргументы за и против участия руководителя в продажах.
Несмотря на то что здесь больше минусов, чем плюсов, в ряде компаний, как было сказано, участие руководителя в продажах – объективная необходимость. И даже в тех организациях, где используются традиционные каналы продаж, руководитель может внести значительный вклад в коммерческий успех предприятия.
Общий вывод можно сформулировать так: руководитель должен участвовать в продажах, если это целесообразно, но степень и форма участия должны быть четко определены. Что допустимо и недопустимо делать руководителю, участвующему в продажах?
Идея разделения функционала сотрудников отдела продаж очень интересует руководителей сбыта различных компаний. Когда стоит разделять обязанности менеджеров? Как лучше это сделать?
Для начала перечислим все основные способы разделения обязанностей в отделе продаж.
• Распределение обязанностей между сотрудниками в соответствии с разными этапами продаж. Суть этого подхода в том, что различные этапы продаж ведут разные сотрудники. Например, одни проводят переговоры с клиентами, другие обрабатывают заказы в рамках достигнутых договоренностей.
• Распределение обязанностей между менеджерами по продуктовому принципу. За разные продукты, которые реализует компания, отвечают разные сотрудники или их группы.
• Распределение обязанностей по клиентским сегментам. Основой для распределения становятся различия между клиентскими сегментами. Наиболее распространенный вариант – отраслевое деление.
• Распределение обязанностей по ответственности за разные каналы продаж. Разные каналы продаж находятся в ведении разных сотрудников. Например, один работник отвечает за конкурсы и тендеры, другой обрабатывает входящие обращения с сайта, третий ведет активные продажи и т. д.
• Распределение обязанностей в соответствии с различными торговыми территориями. Довольно распространенный подход: отдельные географические территории закрепляются за разными сотрудниками отдела продаж.
Таблица 3.1 показывает, в каких случаях в отделе продаж стоит применять различные варианты внутренней структуры. Допускаются также комбинированные варианты в рамках одного отдела.
Таблица 3.1. Варианты распределения обязанностей в отделе продаж
Подводя итоги по теме организации структуры продаж в компании, можно выделить пять основных принципов эффективной структуры продаж.
