✓ корпоративный центр разрабатывает и продвигает стратегическую концепцию и управляет бизнес-единицами через предоставление общекорпоративного опыта и знаний, т. е. бизнес-единицам предоставляется широкая автономия при четко оговоренных правилах игры, разделяемых топ-менеджментом и менеджерами бизнес-единиц и контролируемых холдингом. Только в этом случае компании смогут в полной мере формировать свой основной продукт – аудиторию. При этом холдинг разрабатывает единую систему качества и четкие процедуры контроля (стайл-бук, единая система бюджетирования, единая система документооборота, единая система оценки аудиторных показателей контента), на основе которых оценивается качество продукции в каждой из бизнес-единиц. Оценка качества продукции имеет отправной точкой принятие решения о дополнительном финансировании бизнес-единиц;
✓ система взаимоотношений руководителей подразделений должна представлять собой содружество стратегических менеджеров, управляющих набором бизнес-единиц. Эти менеджеры входят в Совет директоров наряду с представителями учредителя. Такая система оптимально подходит для управления имеющимися бизнес-единицами, поскольку мы имеем дело с достаточно профессиональным менеджментом и опытными сотрудниками, с которыми не будет работать схема (ныне применяемая) «приказ – действие». Предлагаемая схема, скорее, мотивационная и поощряющая творческую и предпринимательскую инициативу, чем командно-административная.
Организационная структура управляющей компании по ключевым позициям (без указания конкретных должностей специалистов служб) приведена на рис. 6.2.
Рис. 6.2. Организационная структура управляющей компании
Для медиахолдинга «Инфоконцепт», как отмечалось, в качестве управленческой модели головного подразделения мы рекомендуем использовать модель «стратегический архитектор».
Плюсами этой модели являются:
✓ оптимальные расходы на обеспечение деятельности головного офиса;
✓ минимальная численность персонала в управляющей компании;
✓ невысокий уровень бюрократизации внутренних процессов;
✓ возможность предпринимательских инициатив со стороны бизнес-единиц.
Ниже приведены функции управляющей компании как «стратегического архитектора», а также коды этих функций.
Ф.1. Разработка и уточнение стратегической концепции, в рамках которой бизнес-единицы развивают собственные инициативы Ф.2. Разработка стратегии развития компании, определение направлений, в которых действуют бизнес-единицы.
Ф.3. Анализ бизнес-стратегий, разработанных подразделениями (оформленных в бизнес-планы), и распределение ресурсов между ними (на основе тендеров на создание программ для определенного, обозначенного типа аудитории).
Ф.4. Контроль бизнес-логики инвестиций подразделений и бюджетирование.
Ф.5. Вмешательство в деятельность подразделений с целью проверки их бизнес-логики.
Ф.6. Разработка стандартов качества и контроль их соблюдения (разработка стайл-бука, мониторинг содержания на основе стайл-бука и контента на основе аудиторных показателей).
Ф.7. Разработка мотивационных схем для бизнес-единиц (распределение финансов на основе достижения аудиторных показателей).
Ф.8. Разработка и контроль системы управления персоналом (прием на работу и мотивация ключевых руководителей, система корпоративного обучения и мотивации персонала).
На основе составленной организационной структуры и описанных функций составим матрицу функциональных обязанностей, указывающую, какие из организационных звеньев управляющей компании за какие функции отвечают (табл. 6.1).
Совет директоров формируется по принципу соблюдения паритета между сотрудниками холдинга и внешними по отношению к нему сотрудниками. Только такая схема дает возможность объективной оценки деятельности холдинга и отсутствия принятия лично мотивированных решений.
В совет директоров входят:
✓ директор ПО «Параллель»;
✓ директор ТРК «Инфолуч»;
✓ директор ТРК «Карта плюс»;
✓ директор ТРК «Кладезь»;
✓ генеральный директор холдинга;
✓ руководитель центра общественных связей ООО «Сорсгаз-Инфоконцепт»;
✓ руководитель профсоюзной организации ООО «Сорсгаз-Инфоконцепт»;
✓ не менее двух внешних представителей медиаиндустрии. Основными полномочиями совета директоров являются:
✓ разработка, обсуждение и принятие стратегической концепции развития (видение, цели, миссия, стратегические задачи холдинга и т. д.);
✓ утверждение стратегии развития холдинга и его бизнес-единиц;
✓ утверждение годового бюджета;
✓ утверждение сетки вещания;
✓ утверждение годового отчета о деятельности холдинга;
✓ утверждение проектов и бизнес-планов бизнес-единиц холдинга (на основе тендеров, объявляемых холдингом среди собственных бизнес-единиц);
✓ утверждение стандартов качества;
✓ принятие решений о прекращении тендерного финансирования;
