Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента полностью

Этап 2, негативный. Включает сообщение об увольнении. Непосредственная реакция на него зависит от темперамента и характера человека. Порой реакция бывает очень бурной – сотрудник «взрывается», кричит (женщины могут заплакать), обвиняет начальство во всех смертных грехах. В этой ситуации важно не перебивать его, а дать «выпустить пар», спокойно выслушав сотрудника. Активное сочувствие сотруднику не рекомендуется, потому что только усилит его эмоции. Нецелесообразно реагировать по принципу «сам дурак»: подчеркивать негативные личностные черты увольняемого, упрекать его в лени, разгильдяйстве и недостатке профессионализма. Это еще более озлобит работника и может вызвать затяжной конфликт. Как бы ни было трудно, оставайтесь в рамках вежливой и спокойной доброжелательности.

«Выкричав» из себя весь негатив, сотрудник вновь станет способен воспринимать ваши аргументы. Обличительный порыв со стороны работника, которому уже «нечего терять», бывает очень полезен для компании. Он позволяет узнать те негативные мнения и настроения в коллективе, которые обычно умалчиваются и не высказываются начальству вслух. Умный руководитель обязательно сделает выводы из полученной информации.

Те, кто быстро «заводится», как правило, быстро успокаиваются и преодолевают стресс достаточно быстро. Уже через несколько дней после увольнения они приходят в норму и начинают жить не прошлым, а будущим.

У внешне спокойных, флегматичных и меланхоличных личностей сообщение об увольнении не вызывает такой резкой внешней реакции. Однако внутренние психологические переживания у них бывают намного сильнее, чем у «взрывоопасных» холериков. Негативные последствия имеют тенденцию накапливаться, могут вызвать хроническую депрессию, привести к потере смысла жизни и попыткам самоубийства или, напротив, изощренной мести бывшему руководству.

Таким сотрудникам об «их собственном желании» покинуть компанию нужно сообщить заранее и дать поработать в компании еще некоторое время (2-4 недели), чтобы смягчить период острого психологического кризиса. За это время сотрудник может смириться с неизбежным и настроиться на поиск новой работы.

Этап 3, позитивный («реабилитирующий»). После вынесения «приговора» рекомендуется сделать паузу, чтобы человек успел прийти в себя, осознать все, что ему сказали, или «выпустить пар», а потом сделать несколько заключительных «поглаживаний». Например, выразить уверенность, что он обязательно сможет раскрыть свой большой потенциал на другом месте работы. Чтобы подсластить горькую пилюлю, уместно обсудить и размер выходного пособия («энное количество окладов»), которое работник получит при увольнении.

Лучше подчеркнуть, что увольнение обусловлено внешними причинами, а не личностными качествами работника. Оно происходит по объективным обстоятельствам, а сам сотрудник здесь ни при чем: «…просто фирма оказалась в такой ситуации, что мы вынуждены сокращать персонал» или «Вы хороший специалист, но для решения новых задач в новых условиях нам требуются люди с другими навыками и другим подходом». Можно сыграть на честолюбии и амбициях увольняемого работника, подчеркнув его избыточную квалификацию: «Вы давно уже переросли рамки нашей фирмы, способны на большее и для вас увольнение – это хороший повод подняться еще выше и полностью реализовать все ваши задатки, которые на прежнем месте работы не находили своего применения» [47].

Как известно, сотрудник должен предупреждаться о предстоящем увольнении заранее. Поэтому соответствующий разговор начальника с нерадивым подчиненным можно построить так: