Например, было время, когда Procter & Gamble поставлял товар сети магазинов Wal-Mart и вел переговоры о том, как разработать систему электронного обмена данными для обеспечения движения материально-транспортных потоков. Сейчас эти две фирмы ведут переговоры о совместной разработке новой продукции и вместе работают над снижением издержек (рис. 10-2). В принципе, продавец традиционного плана может и не играть важной роли при ведении подобных переговоров, разве что выступать в качестве заинтересованного и надежного помощника.
Межфункциональные команды оказывают значительное влияние на управление сбытом при работе с наиболее важными заказчиками. Межфункциональная команда - фирм Apple или Motorola почти всегда приглашает представителя фирмы-поставщика микросхем (основного поставщика) на свои заседания. Однако некоторые межфункциональные команды приглашают поставщика, работающего по системе «точно в срок», стать постоянным членом своей команды (см. гл,1). Приглашенное лицо становится ответственным за данного заказчика и часто имеет образование инженера, а не специалиста по сбыту. Традиционный продавец также может достичь прорыва в отношениях, но, как только эти отношения приобретают форму тесного сотрудничества по вопросам разработки новой продукции и снижения совместных издержек, ведение дел данного заказчика переходит к инженерам и менеджерам высшего звена.
Межфункциональная команда может иметь своими членами руководящих сотрудников, представляющих крупных покупателей товаров или услуг, за маркетинг которых команда несет ответственность. Тогда вся эта команда становится командой по сбыту, осуществляя продажу и обслуживание для представителей крупных заказчиков таких компаний, как Boeing или General Electric. Так всегда происходит на промышленных рынках, где компании непосредственно работают друг с другом, решая вопросы поставок сложного оборудования и строительства, то есть там, где поставляемый товар требует уникального проектирования и учета индивидуальных условий покупателя (например, торговый центр, нефтеперерабатывающий завод, система вооружения, большая компьютерная система), или на рынках, где требуется разработка комплектующих другого товара (запчасти для автомобилей, поставляемые фирмам Ford, Chrysler или Honda). Если за продажи такому клиенту отвечает отдельный продавец и этот клиент имеет представителя в межфункциональной команде, тогда очевидно, что продавец будет весьма заинтересован в присутствии на всех ее заседаниях, если заказчик является крупным (что скорее всего). В противном случае продавец рискует потерять контроль за отношениями, от успеха которых зависят его комиссионные и благополучие (см. рис. 11-2).
В качестве альтернативы межфункциональная команда может взять на себя функции сбыта данному заказчику, то есть ответственность за весь сбыт и обслуживание. Это представляется более эффективным решением. Таким образом, в американской и мировой экономике рост электронного обмена данными и развитие межфункциональных команд, в которых участвуют представители крупных поставщиков и покупателей, немедленно сказывается на природе управления при работе с наиболее-важным заказчиком и оказывает долговременное влияние на общую природу сбыта в экономике. Среди совокупных эффектов можно также назвать снижение численности традиционных служб сбыта и предпочтение инженерам, а не специалистам по маркетингу при назначении на многие должности, относящиеся к сферам, описанным выше, Эти изменения также объясняют, почему в данной ситуации независимым представителям фирмы стало трудно, хотя и не невозможно, сохранить свое влияние (см. вопрос 20 в конце данной главы).
Как правило, в литературе по управлению наиболее важными заказчиками утверждается, что такое управление применимо в отношении лишь очень крупных покупателей. Тем не менее, можно сильно выиграть, если выработать подобные отношения с фирмой хоть и маленькой, но имеющей хорошие перспективы. Это и было доказано многими фирмами, которые добились значительных успехов, работая с растущими клиентами, к которым с самого начала применялся вышеупомянутый подход. Например, Microsoft повела себя так с IBM, когда та вступила на рынок персональных компьютеров.
Если добиться лояльности предприимчивых руководителей растущих фирм, то она будет более стойкой, чем лояльность, приобретенная у руководителей крупных компаний, которые часто уходят на повышение или пенсию. Имеет смысл пойти на определенный коммерческий риск и предоставить режим особой поддержки и обслуживания перспективным фирмам, которые в будущем могут стать очень крупными заказчиками. После того, как вы определились с наиболее важными заказчиками и отобрали персонал для работы с этим сегментом, можно отбирать персонал для работы с остальными клиентами фирмы. В следующих разделах мы рассмотрим более общие вопросы организации службы сбыта, касающиеся территориального деления службы.
