Службу сбыта можно организовать по-разному — по виду товара, географическим регионам, заказчикам или фазам процесса продаж. Независимо от того, какой подход используется, фирма-продавец должна принять во внимание ряд важных фактов рыночной конъюнктуры. Некоторые заказчики заслуживают (и должны получить) обслуживание более высокого уровня, чем остальные. Следует обязательно учитывать природу рынка и конкуренцию на нем. На растущем рынке фирма должна быть в состоянии нанять и обучить новых продавцов, чтобы удовлетворить растущий спрос. На рынке с жесткой конкуренцией можно стараться продавать не так интенсивно, как на рынке, где имеется возможность увеличить долю рынка. Территории должны быть достаточно большими в смысле потенциала реализации и стимулировать хорошую работу продавцов, но достаточно маленькими, чтобы не игнорировать потенциально важных заказчиков. И, наконец, все продавцы не равны по своей компетенции и способностям, и этот фактор надо учитывать при их найме.
Старое доброе разделение службы сбыта по территориям остается наиболее популярной формой организации, так как дает фирме наибольший контроль при наименьших затратах. Организация службы сбыта по типу товара или заказчикам резко снижает эффективность использования рабочего времени службы, если только типы заказчиков или товара уже не сгруппированы по территориям. Это часто случается, если какая-то отрасль промышленности сосредоточена в одном регионе (например, производство компьютеров в Силиконовой Долине в Калифорнии или автомобилей в Детройте). Но невзирая на тип организации, руководство должно определить размер каждой территории и назначить продавцов, отвечающих за эти территории.
Решения по территориям следует принимать при организации новой фирмы или подразделения, освоении новой продукции, в результате чего увеличивается рабочая нагрузка на имеющийся штат продавцов, или при реорганизации службы сбыта вследствие серьезных изменений рыночной среды. Общая процедура для определения территорий дается в табл. 11-2. Начинается она с анализа типов и числа имеющихся и потенциальных клиентов на рынке, на который нацелена фирма. Сначала заказчиков разбивают на категории по их важности (самые важные — это АА, затем идут А и далее до D). При этом критерии градации заказчиков и их ранг определяются задачами фирмы. Кроме того, обслуживанием общенациональных заказчиков могут заниматься специальные группы, а заказчиками, составляющими большую часть вашего бизнеса, — непосредственно высокопоставленные менеджеры фирмы.
Таблица 11-2. Определение рабочей нагрузки на территорию
1. Разбейте по категориям всех имеющихся и потенциальных клиентов.
Размер в настоящее время
Большой Средний Маленький
Текущий Активность рост: рост: рост:
охват конкурентов
Высокий Низкий Высокий Низкий Высокий Низкий
Высокий Высокая А А А В В С
Низкая А В В С С D
Слабый Высокая А В В С С D
Низкая АА А А В В С
2. Определите время, которое уделяется на контакт, и общее количество контактов в год.
3. Рассчитайте общее время, общее число клиентов и часов в год на каждый тип клиента.
4. На основе этих расчетов определите требуемое число продавцов.
Градация клиентов от АА до D:
• По размеру (какой вклад они вносят в общую прибыль фирмы)
• По росту (как быстро они растут)
• По охвату (какая доля их бизнеса приходится на нас)
• По активности конкурентов
• Клиенты, широко внедряющие инновации, должны получать особое внимание отдела НИОКР и службы сбыта, чтобы облегчить обучение пользователей, техобслуживание и проектирование.
