Традиции фирмы должны поощрять сотрудников службы сбыта помогать друг другу. Одним из таких подходов может стать программа наставничества в дополнение к практическому обучению на рабочем месте. Менеджеры по сбыту редко бывают хорошими наставниками, потому что одновременно они являются начальниками, постоянно требующими от продавцов выполнения поставленных задач. В идеале новый сотрудник должен работать в паре с опытным наставником, который может вместе с ним посещать клиентов, наблюдать за ним и давать ему советы как в официальной, так и в неофициальной форме. Естественные процессы нельзя форсировать, поэтому программа наставничества всегда будет иметь переменный успех. Программа наставничества также дает пути решения классической социальной проблемы в управлении службой сбыта — поляризации между старой гвардией и молодыми сотрудниками.
Старая гвардия уверена, что молодежь заносчива, авантюристически настроена и не имеет понятия о конкретном рынке. Молодежь считает старую гвардию безнадежно устаревшей и закоснелой. Программа наставничества заставляет и тех и других рассматривать другую сторону как интересных и способных индивидуумов. У наставника есть чему поучиться, а стажер может привнести энтузиазм и уважение, которое поможет воодушевить наставника. Лучший способ научить старого пса новым трюкам — использовать для этого молодого пса. Как правило, молодые выпускники колледжей лучше знают компьютер и поэтому могут помочь своим наставникам в использовании последних технических новшеств. Со своей стороны, наставники могут обучить новичков тонкостям продаж, а также дать знания о традициях фирмы, ее ценностях и тех ролях, которые играют в ней определенные люди. Стандарты и нормы этих традиций на этой стадии обычно выдаются в форме примеров, историй и легенд, которые составляют своеобразный фольклор фирмы.
Под мотивацией обычно понимают степень готовности продавца работать для выполнения задачи или достижения поставленной цели. Когда продавец видит перед собой перспективного клиента, он часто не жалеет сил, чтобы заполучить его, но мотивация — это то, что заставляет его продолжать поиск клиентов. Существует много теорий, объясняющих мотивацию тем, что, когда результаты оцениваются по заслугам, у людей появляется желание еще больше работать. Для одного самым сильным стимулом являются деньги, а для другого — награда, врученная на торжественном обеде. Мотивация всегда была предметом особой заботы менеджеров по сбыту, поскольку она является связующим звеном между предлагаемым вознаграждением и результатами, достигнутыми продавцом.
Мотивацией для продавцов служит предлагаемая им система вознаграждения, которая является самым сильным фактором, направляющим, контролирующим и вдохновляющим инициативу сотрудников службы сбыта. Отправной точкой для системы вознаграждения должен стать сложившийся в данной отрасли рыночный уровень оплаты, который учитывает и индивидуальные системы стимулирования, если таковые существуют. Если ваша фирма платит меньше, чем другие, она не сможет переманить талантливых сотрудников от конкурентов. Если она платит больше, то потенциально ставит себя в невыгодное положение по части издержек. Здесь главное — тщательно выработать систему вознаграждения, которая была бы конкурентна и, что более важно, способствовала достижению конкретных целей.
Основное правило при определении системы вознаграждения заключается в том, что она должна быть как можно проще и понятнее. Если эта система вознаграждения становится слишком сложной или слишком часто меняется, то могут возникнуть проблемы с ее применением. Система может усложниться, если она будет преследовать несколько целей и вознаграждать продавца в зависимости от его достижений по нескольким направлениям (нахождение новых заказчиков, участие в специальных программах обучения заказчиков, рост объема продаж старым заказчикам, контроль за издержками и т.д.). Фирма может изменить свою систему вознаграждения, чтобы адаптироваться к изменившимся условиям конкуренции или условиям внутренней среды, однако такие изменения влекут за собой два отрицательных последствия. Во-первых, это может сбить с толку более опытных работников, работавших в условиях других систем вознаграждения. У них могут возникнуть трудности адаптации к новой системе, равно как и путаница в голове. Во-вторых, сам факт изменений системы будет означать, что она может изменяться и в дальнейшем, что снижает доверие к ней персонала.
