Вместо того чтобы поддерживать и лелеять своих суперзвезд, некоторые фирмы совершают большую ошибку, отворачиваясь от них, — ошибку, за которую потом приходится дорого платить. В первые годы после освоения нового товара или в начальный период своей деятельности фирмы очень благодарны своим звездам за успехи в продажах. Но со временем бухгалтеры или менеджеры, которые часто не могут смириться с тем, что их собственные зарплаты несравнимы с годовыми суммами комиссионных, выплачиваемых звездам, могут впасть в соблазн откорректировать схему вознаграждения. Их доводы: эти продавцы уже не заслуживают такого вознаграждения, и это несмотря на то, что значительная часть богатства фирмы была создана именно этими людьми. В результате иногда происходит так, что продавцы делятся своими обидами с теми заказчиками, которых они вырастили и взлелеяли. В итоге продавцы вместе с клиентами переходят к конкурентам. Хороший продавец, которого переманил конкурент, может увести за собой до трети всех своих клиентов. Вдобавок фирме придется искать и обучать нового продавца (и наоборот, если ей удается увести продавца у конкурента). Подобные ситуации возникают, когда фирмы ошибочно начинают рассматривать продавца как статью расходов, тогда как на самом деле он. s является частью ценных активов фирмы.
Не все менеджеры по сбыту рождаются вдохновенными лидерами, однако они должны компенсировать этот недостаток, собрав личную библиотеку воодушевляющих аудио- и видеозаписей, которые они на время могут выдавать своим сотрудникам. Качество, которым они обязаны обладать, — способность понимать уникальность личности, находящейся у них в подчинении. У каждого продавца есть кнопка, нажав на которую можно включить его мотивацию. Основная задача менеджера по сбыту — найти эту кнопку. Для этого хороший менеджер должен знать своих людей. Совместное посещение заказчика и обсуждение плана продаж дают менеджеру возможность узнать, каковы нужды и ценности продавца.
Будучи связующим звеном между задачами организации и путями достижения этих задач, хороший менеджер по сбыту должен иметь как микро-, так и макроперспективу. Он должен быть способен определять степень воздействия экономики на стратегию фирмы и тут же разобраться с кипой перепутанных отчетов. Кроме умения беседовать один на один, менеджер должен уметь проводить еженедельные совещания сотрудников. В табл. 11-3 приведены примеры некоторых предложений, вносимых продавцами на таких совещаниях, с целью повышения эффективности самих совещаний.
Таблица 11-3. Предложения продавцов по повышению эффективности совещаний
1. Проведение кратких презентаций с использованием технических средств, после чего следует обсуждение по группам для поддержания интереса и повышения качества обратной связи.
2. Информирование продавцов об изменениях в политике фирмы, маркетинговом плане, стратегии продаж.
3. Проведение кратких презентаций ключевыми членами межфункциональных команд (отвечающими за рекламу или обслуживание заказчиков) го вопросам, имеющим прямую связь с продажами.
4. Нельзя слишком спрессовывать программу совещания. Надо дать возможность людям поделиться опытом, чтобы они могли поучиться друг у друга.
5. Программа совещания должна быть роздана заранее, чтобы участники знали его цели и содержание.
6. Привлечение участников к формированию программы и внесению предложений по выступлениям.
Это важное событие в процессе управления службой сбыта. Целью конференции является поднятие боевого духа, развитие отношения товарищества и ознакомление сотрудников с планами на будущий год. Эти цели достигаются разными способами. Проведение конференции в экзотическом месте дает понять как самому продавцу, так и его семье, что его труд высоко оценен. Ежегодная поездка в курортное место является дополнительным вознаграждением продавца и его семьи. Если фирма платит бывшему президенту США 10 или 20 тысяч долларов, чтобы он выступил перед пятьюстами продавцами, торгующими техническим клеем, с речью о ближневосточной политике, это сигнализирует о том, что фирма уважает своих сотрудников службы сбыта. На этом мероприятии продавцы могут сниматься рядом с экс-президентом, пожать ему руку и т.д. Вдобавок, ежегодная конференция — это время вручения различных наград. Чем больше оваций, тем лучше. Все это поддерживает на должном уровне боевой дух всех работников — от супер-агента до зеленого новичка. Всевозможные церемонии, ритуалы приема в свои ряды и возведения в ранги суперзвезд— все это вносит весомый вклад в формирование фирменных традиций.
