Метод определения рабочей нагрузки применяется очень часто, и можно отметить несколько его привлекательных аспектов. Он понятен и учитывает различия в частоте контактов с разными группами клиентов. Необходимая исходная информация доступна и может быть получена без труда.
К сожалению, есть у этого метода и недостатки. В нем не учитывается разная отдача от разных клиентов при одном и том же уровне внимания к ним. Например, одного покупателя устраивает продукция и услуги компании, поэтому он будет продолжать размещать заказы, даже если продавец не выходит на связь каждые две недели. Другой же, ведущий дела с конкурентом, может отдать часть заказов другой компании, если получит там больше внимания. Кроме того, в этом методе прямо не учтены рентабельность при разной частоте контактов и такие факторы, как издержки обслуживания и маржа закупаемых клиентом товаров{82}.
Наконец, предполагается, что все торговые специалисты используют свое время с равной эффективностью, например, что у каждого из них будет 768 часов на личные встречи. На деле это не так. Некоторым удается эффективнее планировать свои поездки к клиентам и оставлять больше времени непосредственно на продажи. При компактных торговых территориях есть возможность меньше тратить на перемещения и больше заниматься основными задачами. Кто-то попросту лучше использует свое рабочее время, ведь качество имеет не меньшее значение, чем количество. В методе определения рабочей нагрузки эти измерения не отражены.
Основной принцип инкрементального метода[22] при определении количества торгового персонала состоит в том, что нужно увеличивать численность продавцов до тех пор, пока дополнительная прибыль от их привлечения превосходит дополнительные издержки{83}. В данном случае признается, что с увеличением штата финансовая отдача от работников уменьшается. Так, еще один сотрудник может повысить продажи на $300 000, а два дополнительных сотрудника – только на $550 000. Рост продаж благодаря найму одного специалиста составляет $300 000, но второй приносит лишь $250 000. Допустим, для третьего этот показатель составляет $225 000, а для четвертого – $200 000. Наем на работу всех четверых даст $975 000 дополнительных продаж. Далее предположим, что рентабельность компании составляет 20 % и задействование каждого следующего продавца в среднем обходится в $50 000. Эта ситуация рассмотрена в таблице 5.9.
Таблица 5.9. Пример применения инкрементального метода для расчета численности персонала отдела продаж
Анализ показывает, что в штат нужно добавить двух продавцов, при этом дополнительная прибыль будет равна дополнительным издержкам. Дальнейшее увеличение штата приведет к снижению прибыли, что видно при вычитании совокупных дополнительных издержек из совокупной дополнительной прибыли (см. таблицу 5.9).
Инкрементальный метод при расчете размеров отдела продаж логически правилен. Он согласуется и с эмпирическими данными об ожидаемом снижении прибыли при найме все большего числа продавцов. Такой эффект может наблюдаться и для других параметров при проектировании торговых территорий, например для количества покупателей на одного продавца, числа встреч с каждым покупателем и фактической продолжительности личных контактов{84}.
Одним из важнейших недостатков инкрементального метода является то, что из всех рассмотренных вариантов он сложнее всего. Можно довольно точно оценить издержки на привлечение новых продавцов, однако рассчитать вероятную прибыль нелегко. Она зависит от дополнительной выручки, которую можно ожидать от нового специалиста по сбыту, что, в свою очередь, связано с тем, как будут проектироваться торговые территории, кому из персонала они достанутся и насколько такое распределение будет эффективным. Усложняет ситуацию то, что рентабельность новой системы также зависит от ассортимента товаров компании и от прибыльности каждой из представленных в нем позиций.
После того как определено количество территорий сбыта, руководитель отдела продаж может заняться их проектированием. Мы предупреждаем, что примеры, представленные в этом разделе, касаются США, однако идеи и механизмы действий можно адаптировать к любому региону мира в соответствии с имеющимися условиями. Этапы проектирования сбытовых территорий представлены на рисунке 5.10.
Рисунок 5.10. Этапы проектирования территорий сбыта
