Управление рисками полностью

Ford работает с многоуровневой сетью поставщиков (в некоторых случаях – с длительными сроками поставки), сложной складской структурой, резервными запасами и комплектующими, которые могут использоваться на нескольких производственных линиях. Сбои в работе примерно 61 % предприятий поставщиков не причинили бы никакого ущерба компании Ford. Однако около 2 % поставщиков в случае невыполнения ими обязательств оказали бы существенное влияние на прибыль компании. К удивлению руководства Ford, оказалось, что наибольшие убытки были бы связаны со сбоями в работе тех партнеров, на продукцию которых компания ежегодно тратит не так много денег. И действительно, многие из них до этого не рассматривались риск-менеджерами компании как поставщики с высоким уровнем риска (см. график «Влияние сбоев в работе поставщиков на прибыль компании Ford», составленный по результатам анализа 1000 предприятий-поставщиков).

Благодаря этой модели компании Ford удалось распознать тех поставщиков, которым не требовалось особого внимания с точки зрения управления рисками (предприятия с коротким TTR и низким уровнем финансового воздействия), а также тех, которые нуждались в разработке более продуманных планов по смягчению последствий сбоев. Результаты проведенного анализа позволили руководству компании оценить альтернативные меры по снижению рисков, связанных с высоким уровнем воздействия, а также более четко расставить приоритеты в своих стратегиях по смягчению рисков. В частности, руководители узнали, что показатели индекса подверженности риску (REI), связанные с определенными поставщиками, очень чувствительны к величине складских запасов компании. По этой причине Ford разработал механизмы ежедневного контроля за товарно-материальными запасами, относящимися к этим поставщикам.

В марте 2012 года автомобильная промышленность получила серьезную встряску: возник дефицит особого полимера под названием «нейлон 12», который используется в производстве топливных баков, элементов тормозной системы и тканей для сидений. Причиной стал разрушительный взрыв на заводе основного поставщика – компании Evonik в городе Марль (Германия). Evonik потребовалось шесть месяцев на восстановление производства, и в течение этого времени Ford и другие крупные автопроизводители не могли работать в полную силу. Если бы менеджеры Ford воспользовались нашей концепцией до этого сбоя, они сумели бы обнаружить подверженность риску и связанное с этим слабое место, а потом помогли бы Evonik принять профилактические меры – например, ускорив ввод в эксплуатацию нового завода в Сингапуре, который в итоге был намечен на 2015 год.